Беседа с сотрудником

Содержание

Приложение N 50. Лист беседы (рекомендуемый образец)

ГАРАНТ:

См. данную форму в редакторе MS-Word

Приложение N 50
к Порядку организации
прохождения службы в органах
внутренних дел Российской
Федерации

Рекомендуемый образец

ЛИСТ БЕСЕДЫ С___________________________________________________________________ (должность, специальное звание, фамилия, имя, отчество (при наличии) сотрудника) Место проведения беседы_____________________________________________ Дата _____________________Время_____________________________________ Направление на ВВК выдано___________________________________________ Стаж службы на момент беседы в календарном и льготном исчислении _________________________________________________________________________ Дата рождения____________________Возраст___________________

В ходе беседы сотруднику разъяснены:

основание для расторжения контракта в соответствии с Федеральным законом от 30 ноября 2011 г. N 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». При наличии одновременно нескольких оснований для прекращения или расторжения контракта и увольнения сотрудника со службы в органах внутренних дел, предусмотренных частью 1, пунктами 1, 3, 4, 8, 9, 11, 12 и 16 части 2 и пунктами 1 и 3 части 3 статьи 82 названного Федерального закона, контракт прекращается или расторгается по одному из этих оснований по выбору сотрудника согласно поданному им рапорту;

обязанность сдать закрепленное за ним оружие, иное имущество и документы в соответствующее подразделение, служебное удостоверение и жетон с личным номером в кадровое подразделение, а все числящиеся за ним носители сведений, составляющих государственную тайну, — в структурное подразделение по защите государственной тайны.

Доведены положения Федерального закона от 19 июля 2011 г. N 247-ФЗ О социальных гарантиях сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации», касающиеся пособий и денежных выплат в связи с увольнением со службы в органах внутренних дел:

(часть 7 статьи 3) сотрудникам, общая продолжительность службы в органах внутренних дел которых составляет 20 лет и более, при увольнении со службы в органах внутренних дел выплачивается единовременное пособие в размере семи окладов денежного содержания;

(часть 11 статьи 3) при увольнении со службы в органах внутренних дел по выслуге лет, дающей право на получение пенсии, сотрудникам по их желанию выплачивается денежная компенсация за неиспользованный в год увольнения основной отпуск полностью, а при увольнении по иным основаниям пропорционально периоду службы в год увольнения;

(часть 5 статьи 11) граждане Российской Федерации, уволенные со службы в органах внутренних дел с правом на пенсию и имеющие стаж службы в органах внутренних дел 20 лет и более (в том числе в льготном исчислении), имеют право на медицинское обслуживание, установленное сотрудникам частью 1 данной статьи, а члены их семей и лица, находящиеся на их иждивении, имеют право на медицинское обслуживание, установленное членам семей сотрудников частью 3 данной статьи;

(часть 1 статьи 11) сотрудник имеет право на бесплатное медицинское обслуживание, в том числе на изготовление и ремонт зубных протезов (за исключением зубных протезов из драгоценных металлов и других дорогостоящих материалов), на бесплатное обеспечение лекарственными препаратами для медицинского применения по рецептам на лекарственные препараты, выданным врачом, а также изделиями медицинского назначения в медицинских организациях Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации в порядке, установленном Правительством Российской Федерации;

(часть 3 статьи 11) члены семьи сотрудника и лица, находящиеся на иждивении сотрудника, имеют право:

на медицинское обслуживание в организациях государственной или муниципальной системы здравоохранения и подлежат обязательному медицинскому страхованию на общих основаниях;

на медицинское обслуживание в медицинских организациях МВД России в порядке, определенном Правительством Российской Федерации. При амбулаторном лечении они обеспечиваются лекарственными препаратами для медицинского применения за плату по розничным ценам, за исключением случаев, если в соответствии с законодательством Российской Федерации плата не взимается.

(часть 6 статьи 11) гражданин Российской Федерации, уволенный со службы в органах внутренних дел с правом на пенсию и имеющий стаж службы в органах внутренних дел 20 лет и более (в том числе в льготном исчислении), члены его семьи и лица, находящиеся на его иждивении, имеют право на приобретение один раз в год путевок на лечение в санаторно-курортное или оздоровительное учреждение МВД России или Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации за плату в размере соответственно 25% и 50% стоимости путевки, определяемой соответственно руководителем МВД России, руководителем Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Доведены положения нормативных правовых актов МВД России о пенсионном обеспечении в системе МВД России.

Документы, необходимые для назначения пенсии:

1. Заявление о назначении пенсии.

2. 2 фотографии 3×4.

3. Справка из пенсионного фонда о неполучении пенсии.

4. Справка о составе семьи.

5. Свидетельство о болезни.

6. Копия паспорта.

7. Копия диплома.

8. ИНН СНИЛС.

9. Копии удостоверений, на основании которых осуществляется реализация прав и льгот, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

10. Расчет выслуги лет (предоставляется кадровым аппаратом).

11. Денежный аттестат (предоставляется кадровым аппаратом).

Модель беседы руководителя и подчиненного

Беседа с сотрудниками об индивидуальном плане их развития

Персонал является самым важным ресурсом в деятельности компании «Эрикссон Радио». Поэтому особенно важно, чтобы мы постоянно совершенствовали условия для того, чтобы квалификация и интересы наших сотрудников соответствовали потребностям предприятия.

Одним из методов, применяемых в этом процессе, является беседа об индивидуальном плане развития сотрудника.

В этой памятке приводятся примеры того, что можно включить в такую беседу по индивидуальному планированию. Можно, естественно, сформулировать свои вопросы, которые лучше отвечают деятельности каждого конкретного предприятия.

Что отличает беседу по индивидуальному планированию от «обычной беседы»?

«Обычные беседы» — это те ежедневные разговоры о работе, в которых, кроме Вас, участвуют также непосредственный начальник и/или коллеги по работе. Обычно речь идет об отдельных вопросах, связанных с актуальной ситуацией на рабочем месте.

Беседы по индивидуальному планированию следует проводить с определенной регулярностью. В них затрагиваются более серьезные проблемы. Беседы должны

• иметь характер «ретроспективы» и анализировать:

— как осуществляется достижение поставленных целей, или насколько удовлетворительными являются полученные результаты?

Если нет, то почему?

• «ориентироваться на будущее» и отвечать на вопросы:

— какие трудовые обязанности должны быть у сотрудника в будущем? Какие цели или результаты должны быть достигнуты?

• быть индивидуальными по отношению к каждому сотруднику, благодаря тому, что в процессе разговора затрагиваются вопросы, касающиеся как работы в целом, так и функций самого сотрудника — на уровне сегодняшнего дня и в будущем.

Беседы по планированию отличаются более тщательной подготовкой, чем другие виды общения на рабочем месте. Их следует организовывать так, чтобы они проходили в спокойной и непринужденной обстановке.

Отметьте в письменной форме все обоюдно согласованные и оговоренные пункты.

Кто берет на себя инициативу по проведению бесед об индивидуальном плане развития сотрудников?

Кто угодно может взять на себя инициативу проведения бесед об индивидуальном плане развития сотрудников, но в первую очередь за это отвечает работодатель, который должен регулярно приглашать сотрудников на такие встречи.

Подготовка сотрудников к такой беседе

  • Решите заранее, когда нужно провести беседу по индивидуальному планированию.

  • Чтобы эта беседа принесла хорошие результаты, ее нужно тщательно подготовить. Следует, например, поговорить с теми отделами, деятельность которых непосредственно связана с Вами или от которых полностью зависит вся Ваша работа. Узнайте, какие требования Они предъявляют к Вам и какие ожидания возлагают на Вас.

  • Продумайте, какие потребности в обучении и дальнейшем повышении квалификации имеются у Вас.

  • Хорошей подготовкой является также и то, что все сотрудники знакомятся с письменно составленными планами, согласно которым работает Ваш отдел.

— Прочтите остальные разделы данной памятки.

Темы и пункты, предлагаемые для обсуждения

• Следуйте плану прошлой беседы

  • Начните с дискуссии о том, что произошло после предыдущей беседы.

  • Все идет, как было рассчитано раньше?

  • Если нет, то почему?

• Нынешние и будущие трудовые обязанности и рабочие задачи

  • Наиболее важные трудовые обязанности на сегодняшний день.

  • Наиболее важные трудовые обязанности в последующий период.

Нравится ли Вам Ваша работа?

Что в ней лучше/хуже всего?

  • Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

  • В какой степени работа расширяет Ваши знания и возможности для самостоятельных действий?

  • Какими будут Ваши дальнейшие трудовые обязанности в перспективе на будущее?

  • Что нужно сделать для лучшего обеспечения будущих изменений на рабочем месте?

• Результаты

  • Какими будут результаты выполнения Ваших наиболее важных рабочих задач?

  • В какой степени достижение этих результатов зависит от работы других сотрудников?

  • Работа каких сотрудников зависит от результатов Вашей работы?

• Отслеживание результатов Вашей работы

  • Каковы возможности для проверки результатов работы?

  • Позволяет ли это обеспечить объективное описание Ваших успехов или неудач?

  • Есть ли необходимость в получении дополнительной информации для обеспечения более эффективного отслеживания результатов работы?

• Потребность в дальнейшем профессиональном развитии

  • Нуждаетесь ли Вы в дальнейшем профессиональном развитии на рабочем месте? Имеются ли у Вас какие-то особые планы на этот счет?

  • Если Вы предпочитаете заниматься чем-то другим вместо выполнения нынешних рабочих задач, что Вам хотелось бы делать в первую очередь? В рамках работы отдела и/или за его пределами?

  • Какие возможности имеются в Вашем собственном отделе в отношении расширения сферы ответственности, продвижения по службе, увеличения числа и характера трудовых обязанностей и пр.?

  • Есть ли условия для временного изменения режима работы, чтобы можно было попробовать заняться другими трудовыми задачами?

• Сотрудничество

  • Каковы условия для полноценного сотрудничества в отделе?

  • Сотрудничество с тем сотрудником (сотрудниками), от которых больше всего зависит Ваша работа

  • Как реализуется сотрудничество с начальником?

• Мнение сотрудника в отношении компании «Эрикссон Радио» и перспектив ее будущего развития

  • Нравится ли Вам работать в компании «Эрикссон Радио»?

  • Каковы сильные и соответственно слабые стороны компании «Эрикссон Радио»?

Полезные советы перед проведением бесед по индивидуальному планированию профессионального развития сотрудников

  • Выберите помещение со спокойной обстановкой, где никто не помешает беседе.

  • Выделите достаточное количество времени, необходимое для разговора.

  • Просмотрите вместе, какие вопросы/темы Вам хотелось бы обсудить.

  • Слушайте активно своего собеседника. Попробуйте понять смысл разговора.

  • Старайтесь не прерывать своего собеседника

  • Избегайте вопросов, на которые можно ответить словами «да» или «нет».

  • Подводите итоги после каждого раздела беседы, прежде чем переходить к следующему.

  • Не позволяйте, чтобы во время беседы по индивидуальному планированию говорил только один из ее участников. Оба собеседника должны проявлять одинаковую активность.

Слушайте активно своего собеседника!

Контрольный список Беседа руководителя и подчиненного о перспективах профессионального развития

  • Были ли достигнуты цели, поставленные в предыдущий период?

  • Обратная связь: Что было хорошо/плохо в процессе работы? Мнение начальника. Мнения сотрудников.

  • Возможные причины?

2. Взаимодействие

  • Как осуществляется взаимодействие между начальником и сотрудниками? Положительно или отрицательно?

  • Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и рабочей группой? Положительно или отрицательно?

  • Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и остальными работниками предприятия, а также клиентами и прочим окружением? Положительно или отрицательно?

  • Какие меры необходимо предпринять?

3. Преломление общих целей на индивидуальном уровне

  • Рассмотрение и обсуждение коммерческой идеи компании, основных целей ее деятельности и стратегии

  • Рассмотрение и обсуждение целей отдела/функционального подразделения

  • Дискуссия о воздействии этих моментов на работу сотрудника

4. Планирование действий на последующий период

  • Требования и возлагаемые ожидания: «Что нужно сделать, чтобы начальник был доволен мною во время следующей беседы о профессиональном развитии?»

  • Поставленные цели/приоритетные мероприятия в отношении сотрудника в течение последующего периода.

  • Как и когда эти цели/приоритетные мероприятия должны быть проконтролированы?

  • Какова потребность в расширении знаний и опыта или в других ресурсах, чтобы обеспечить выполнение вышеуказанных требований?

  • Возможности для совместного обсуждения анализа профессиональной компетентности

Исходные пункты:

1. Обе стороны, участвующие во встрече, подготавливаются к беседе, исходя из одних и тех же вопросов.

  1. Цель беседы — обоюдный обмен знаниями и опытом.

  2. Четкость и однозначность при формулировке требований и возлагаемых ожиданий, а также обратной связи в отношении результатов работы в соответствии с этими требованиями и ожиданиями

  3. Оценка и планирование

  4. Простая документация в целях обеспечения последующего контроля

  5. Смысл беседы выявляется только в процессе постоянного и систематического использования этого метода в работе с подчиненными

Контрольный лист перед проведением развивающей беседы

Основные пункты:

  1. Подготовка к беседе

  2. Возвращение к предыдущим беседам

  3. Цели, стоящие перед коллективом

  4. Будущая работа и желаемые результаты

  5. Объем работы и достигнутые результаты

  6. Рабочие обязанности, ответственность и полномочия

  7. Потребность в повышении квалификации и образовании

  8. Организация и руководство

  9. Оборудование, вспомогательные средства и методика

  10. Дисциплинарные вопросы, график работы и т.д.

  11. Рабочее окружение и сотрудничество

  12. Факторы поощрения

  13. Протокол/ведение заметок, а также возможный план действий

  14. Последующий контроль

Контрольный лист для развивающей беседы

1. Какие цели Вы преследуете?

  • эффективная работа

  • рост компетентности

  • активность персонала

  • позитивный настрой

  • развитие и совершенствование деятельности компании

2. Подготовка — залог успеха

  • Отведите достаточно времени

  • Обдумайте свои аргументы и доводы

  • Найдите нейтральную территорию для беседы

3. Обратная связь — feedback

  • Начните с позитивной информации

  • Избегайте намеков

  • Выражайтесь четко и конкретно

  • Говорите от первого лица

  • Мотивируйте свои доводы

  • Сообщите, что именно Вы хотите изменить

4. Будьте активным слушателем

  • Демонстрируйте открытость и дружелюбие при помощи мимики и жестов

  • Задавайте вопросы, если что-то Вам непонятно

  • Не занимайте оборонительную позицию

  • Внимательно слушайте

5. Контроль

  • Делайте заметки

  • Добивайтесь четкой договоренности

  • Распределяйте ответственность: кто? — что? — когда?

  • Договоритесь о том, кому будут показаны сделанные вами в ходе беседы заметки

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ БЕСЕДА С ПОДЧИНЕННЫМ

  • ? Значение и классификация бесед с подчиненными
  • ? Подготовка к беседе
  • ? Деловая часть беседы

Часто убеждением можно сделать больше, чем насилием.

Эзоп

Не знаю ничего прекраснее, чем умение силою слова приковывать к себе толпу слушателей, привлекать их расположение, направлять их волю куда хочешь, и отвращать ее, откуда хочешь.

Цицерон

Работа руководителя, как уже говорилось, подразумевает постоянное взаимодействие с подчиненными, которое представляет собой сложный и многоплановый процесс.

Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми работает, чтобы успешно управлять ими. Но нельзя узнать характер, особенности и нужды человека, не разговаривая с ним.

Индивидуальная беседа с подчиненным (не только о рабочих моментах, но и на более отвлеченные темы — о семье, увлечениях, о его проблемах и достижениях) поможет руководителю лучше понять и оценить подчиненного, принять верное решение.

ЗНАЧЕНИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ БЕСЕД С ПОДЧИНЕННЫМИ

Общение руководителя с подчиненными является важным средством их познавания и активизации их деятельности. Один раз в полтора-два месяца с каждым из подчиненных рекомендуется вести обстоятельную беседу продолжительностью 40—60 мин.

Главная цель руководителя при этом — дать подчиненному возможность высказаться, выяснив, что его волнует и интересует.

Цели бесед могут быть следующими:

  • • информирование: например, при приеме на работу руководитель должен ознакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, правилами, принятыми в организации, используемыми формами отчетности и т.д.;
  • • получение обратной связи от сотрудника: например, если разработана новая система мотивации, руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию;
  • • оценка сотрудника: в ходе беседы руководитель может объяснить сотруднику, как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на будущее1.

В ходе бесед с подчиненным, которые должны проводиться систематически, можно, в частности, выяснить:

  • • сможет ли он выполнить порученную работу;
  • • желает ли он выполнять эту работу;
  • • достаточно ли долго он будет довольствоваться занимаемой должностью;
  • • какие проблемы его волнуют;
  • • обладает ли он данными для того, чтобы занимать более высокую и ответственную должность.

Значение индивидуальных бесед заключается в том, что:

  • • информация, полученная во время беседы, служит важной основой для принятия руководителем правильных решений;
  • • они помогают руководителю установить отношения взаимного доверия;
  • • они повышают деловые качества собеседников.

Практикуются следующие формы бесед:

  • 1) регламентированная беседа по определенному образцу;
  • 2) целенаправленная беседа со взаимным обменом информацией;
  • 3) свободная беседа.

В зависимости от назначения или целей можно выделить следующие виды бесед:

• ознакомительная — проводится с целью ознакомления при приеме новых работников или для обсуждения перемещения работников по службе. Руководитель выясняет квалификацию работника, его отношение к предполагаемой работе, сравнивает его с другими кандидатурами и т.д.;

Пример. В компанию был принят директор по маркетингу. С ним встретился менеджер по персоналу: ознакомил с должностной инструкцией, основными правилами компании. Генеральный директор рассказал о ком-

См.: Скриптунова Е., Тарелкина Т. Беседа руководителя с подчиненным // Управление персоналом. № 16. 2004.

пании, ее достижениях. Новому сотруднику была поставлена задача: разработать маркетинговую стратегию компании и план маркетинга. Две недели директор по маркетингу знакомился с ситуацией, еще две недели он занимался разработкой стратегии маркетинга исходя из выводов, которые сделал после знакомства с компанией. После предоставления документа генеральному директору тот оказался крайне недоволен: новый сотрудник все сделал не так и фактически месяц проработал без результата. Причина состояла в том, что буквально накануне приема директора по маркетингу в совете директоров обсуждалась стратегия развития предприятия и необходимости репозиционирования бренда, но генеральный директор забыл сообщить об этом новому сотруднику, в результате тот ориентировался на устаревшую информацию. Если бы встречи с генеральным директором были систематическими, то подобного казуса не случилось бы — новый сотрудник сумел бы выяснить нужную информацию значительно раньше.

При последующих встречах беседа начинается с проверки выполнения задания сотрудника, далее следуют ответы на вопросы и обсуждение непонятных моментов, заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах.

По итогам первой встречи сотрудник готовит свой план адаптации и затем обсуждает его с руководителем. Затем на каждой встрече проверяются качество и степень выполнения плана адаптации1.

  • • консультационная — проводится с целью получения информации, необходимой для принятия решения по какому-либо вопросу;
  • • порученческая — проводится для объяснения содержания приказа или служебного поручения. Опыт показывает, что доведение приказа до непосредственного исполнителя предпочтительнее осуществлять в форме беседы, поскольку руководитель сможет сразу ответить на вопросы, которые неизбежно возникнут у исполнителя;

Пример. В компании есть два направления деятельности, в каждом — свой отдел маркетинга. В одном направлении в отделе маркетинга шесть человек слаженно работают и достигают результатов под руководством директора по маркетингу. В другом направлении в отделе маркетинга отмечается хроническая текучесть кадров. Директор по маркетингу второго направления не ставит задач перед сотрудниками вообще и не расставляет приоритетов. Сотрудники сами решают, что им делать, обратной связи по своей работе не имеют, но регулярно получают разработки первого отдела с «распеканием» на тему «Почему у нас этого нет?» Сотрудники не получают необходимой для работы информации или получают, когда значительная часть работы уже проведена и приходится все делать заново. Иногда руководитель забывает дать задание, уже утвержденное президентом компании, и вспоминает о нем за день до его сдачи. Сочетание недостаточной управленческой и стратегической компетенции руководителя второго отдела с постоянной

См.: Скриптунова Е., Тарелкина Т. Беседа руководителя с подчиненным // Управление персоналом. № 16. 2004.

текучкой персонала в отделе привело к тому, что давно существующее в компании направление развивается медленно, хаотично, а новое направление бурно растет, развивается, набирает обороты1.

  • • административная — проводится для объявления замечаний или административных взысканий. Такие беседы позволят виновному быстрее осознать свои упущения, а руководителю избежать ошибок при определении меры наказания;
  • • инструктивно-информативная — используется для:
    • а) оказания помощи или передачи своего опыта сотруднику;
    • б) обучения (информирования); мотивационно-познавательная — проводится для лучшего понимания работника и поиска путей воздействия на него, поиска средств мотивации его поведения;
  • • мотивационно-познавательная — проводится для лучшего понимания работника и поиска путей воздействия на него, поиска средств мотивации его поведения;
  • • аттестационное собеседование — позволяет оценить уровень профессионального развития сотрудника. В частности, могут оцениваться:
  • • соответствие требованиям к должности;
  • • достижение поставленных перед сотрудником целей;
  • • определение ресурсов развития в рамках существующей или новой должности.

Пример. В компании провели многоступенчатую оценку персонала в «кадровый резерв», выбрали лучших из лучших. Затем последовало полгода интенсивного обучения. По завершении обучения были подведены итоги, кто на каком уровне находится. Отобранные, обученные и замотивиро- ванные перспективами и ожиданиями сотрудники сильно выросли благодаря такой системе подготовки, но не получили разъяснения о том, что будет с ними дальше. Через месяц «золотой» персонал стал уходить из компании, и через три месяца от «кадрового резерва» компании осталось 10% подготовленных сотрудников2.

27. Классификация и значение бесед с подчиненными. Подготовка и деловая часть беседы

Значение индивидуальных бесед.

Информация, полученная во время беседы, служит руководителю важной основой для принятия правильных решений.

Беседы помогают руководителю установить отношения взаимного доверия.

Беседы повышает деловые качества собеседников.

Классификация бесед:

Практикуются следующие формы бесед:

1) Регламентированная беседа по определенному образцу;

2) Целенаправленная беседа сo взаимным обменом информацией;

3) Свободная беседа.

По назначению или по целям можно выделить следующие, наиболее распространенные виды бесед:

1) Ознакомительная беседа. Проводится с целью ознакомления при приеме новых работников или для обсуждения вопроса перемещения работников по службе.

В этих беседах руководитель выясняет квалификацию работника, его отношение к предполагаемой работе, сравнивает его с другими кандидатурами и т.д.

2) Консультационная беседа. Проводится с целью получения информации, необходимой для принятия решения по какому-либо вопросу (нужно проконсультироваться).

3) Порученческая беседа. Проводится для объявления приказа, подписания его или дачи служебного поручения. Опыт показывает, что доведение приказа до непосредственного исполнителя предпочтительнее осуществлять в форме беседы. В приказе обычно не отражены полностью его мотивы и отдельные, иногда очень важные подробности. В ходе беседы руководитель сможет сразу ответить на вопросы, которые неизбежно возникнут у исполнителя.

4) Административная беседа. Проводится для объявления замечаний или административных взысканий. Такие беседы позволят виновному быстрее осознать свои упущения, а руководителю избежать ошибок при определении меры наказания.

5) Инструктивно-информативная беседа используется для

а) оказания помощи или передачи своего опыта сотруднику

б) с целью обучения (информирования);

6) Мотивационно-познавательная беседа проводится для лучшего понимания работника и поиска путей воздействия на него, поиски средств мотивации или поведения.

13.2. Подготовка к беседе

Любая деловая индивидуальная беседа – ᴄᴫᴏжный процесс, который требует серьезной подготовки.

Подготовительный этап включает:

а) определение цели и задач беседы;

б) составление ее плана (сценария) беседы;

в) определение времени и выбор места, где будет проводиться беседа;

г) ознакомление с состоянием дела, с имеющейся информацией

д) продумывание своей собственной позиции.

Назначая беседу, укажите время, место и цель ее проведения. Это не только снимает ненужное напряжение у подчиненных, но и упрощает задачи руководителя, подчиненный в таком случае лучше подгоᴛᴏʙлен для обсуждения намеченных вопросов. До начала беседы целесообразно составить предварительно план (сценарий) ее проведения. В данном случае, как показывает опыт, сокращается время беседы, она становится более содержательной.

План беседы (сценарий). Обычно намечают следующие основные позиции:

1. Вступление, которое сразу ориентировало бы подчиненного относительно целей и конкретного содержания предстоящей беседы.

2. Основные вопросы, которые должны быть заданы, чтобы выяснить существо интересующих руководителя проблем.

3. Предварительная формулировка (если это необходимо) заключительных предложений или решений руководителя по обсуждаемым вопросам.

Для успеха беседы имеет значение и выбор места ее проведения. Ознакомительные и дисциплинарные беседы лучше проводить в кабинете руководителя – это усиливает их официальный характер. Беседы для получения информации лучше проводить на рабочем месте или в кабинете подчиненных. В привычной обстановке они почувствуют себя уверенней и будут иметь под руками дополнительный материал, который может потребоваться в ходе беседы.

Преодоление психологического барьера.

Начальный этап самой беседы – ознакомительный. В его ходе нужно преодолеть так называемый «психологический барьер» и установить «атмосферу доверия». Важно раскрепостить собеседника, чтобы он поверил в доверительность и доброжелательность обстановки.

Вступительное слово руководителя должно содержать цели беседы, характер подчиненного, степень его знакомства с руководителем и т.д, не затрагивая больные вопросы.

Важнейшие условия успеха беседы – доброжелательный интерес к собеседнику.

Тон беседы должен быть дружелюбным и деловым, что создает атмосферу взаимного доверия. Пунктуальность укрепляет эту атмосферу, причем пунктуальность обоих собеседников. Человек, прождавший 15-20 минут в приемной или коридоре, вряд ли будет настроен дружественно в начале беседы. Если время приема просрочено, постарайтесь предупредить ожидающего о непредвиденной задержке и попросить ᴇᴦᴏ подождать, указав время с небольшим запасом.

Перед началом беседы рекомендуется предупреждать собеседника о времени, которым вы располагаете для беседы

Деловая часть беседы

Деловую часть беседы можно изобразить в виде схемы из трех фаз:

а) вводная часть беседы (имеющиеся у вас или у собеседника вопросы, проблемы);

б) основная часть беседы (доказательства, возражения, слушание);

в) заключительная часть беседы (выводы, решения).

Вводная часть. Здесь перед руководителем встает трудная задача – понять, как его собеседник оценивает ситуацию и почему именно так, а не иначе. По этой причине вы должны постараться представить полную картину события или обстановки, ориентируясь только на слова собеседника.

Первое слово должно быть за вашим собеседником. Главным при этом является умение слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые помогают раскрыть мысли вашего собеседника и как итог – правильно понять, определить его точку зрения.

Внимательно слушая его, вы почувствуете, что он хочет или, наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи, свою или чужую точку зрения он излагает, полнее представите основные стремления и желания вашего собеседника и, мысленно обобщив начало беседы, взвесите свои права и возможности решения затронутой в беседе проблемы.

Все уточняющие вопросы, которые вы задаете в процессе беседы, должны быть предельно конкретны и тактичны, не содержать двойного смысла и быть обоснованными.

Если беседа строится по заᴘẚʜᴇе подготовленным вопросам (т.е. имеет «сценарий»), первые из вопросов должны быть простыми и интересными, но не дискуссионным. Чем больше человек хочет убедить, тем меньше он должен утверждать, не навязывать своей точки зрения. Это предоставляет возможность снизить количество контрутверждений, возражений уже в начале беседы. Личные вопросы, дискуссионные вопросы обычно приберегают к концу беседы, когда с собеседником установлен определенный контакт.

Основная часть беседы. Только после снятия психологического барьера, после вводной части беседы можно убедительно и подробно высказать свою точку зрения, причем таким образом, чтобы собеседник увидел событие или обстановку как бы с другой стороны и критически пересмотрел свои взгляды, исходя из более полного знания обстановки. Это поможет и вам, и вашему собеседнику принять правильное решение.

Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике, независимо от его служебного положения, внимательного и доброжелательного слушателя, умеющего быть терпеливым и самокритичным, делающего замечания в необидной ᴛᴏʙарищеской форме, без нравоучений, убедительно и «не начальственно» аргументирующего свою точку зрения.

Для того чтобы быть хорошим собеседником, нужно помогать сотруднику разматывать клубок рассказа, одобряя его, делая какие-то замечания, направляя беседу на основное и главное. Заражаясь настроением руководителя под влиянием его вопросов, люди, сами того не замечая, могут открыть перед руководителем свою «душу», раскрыть свои истинные проблемы.

Категоричность суждений руководителя может погубить беседу. Такие фразы как «тут и каждому ясно», «здесь не может быть двух мнений» не только не убеждают, но и уничтожают доброжелательность собеседника.

В процессе беседы всегда важно последовательно проводить основную мысль, что помогает выявить важные факты, прийти к определенным выводам и решениям.

Необходимо «слушать текст и между словами», не поддаваться на мысль, что ваш собеседник заблуждается, выбирать правильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме, ненавязчиво, аргументировать свои установки, проявлять самокритичность при обоснованных встречных замечаниях, терпеливо выслушивать возражения собеседника, порой необдуманные, резкие.

Отвечая на них, надо помнить, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее, найти каверзный вопрос и задать его вам, получить удовольствие от неловкости собеседника, когда тот не может ответить на такой вопрос.

Отвечая, дайте вашему собеседнику возможность самому ответить на собственные возражения и преодолеть их, но для этого надо не противоречить открыто, выслушав замечание, попытаться отвергнуть его косвенно, условно согласиться с тем или иным возражением, стараться сразу выслушать несколько возражений, чтобы уловить главное и сразу ответить, резкие возражения следует повторить спокойным тоном, смягчая формулировку, а затем ответить на них.

Свою реакцию на слова собеседника можно выразить кивком головы, «ожидающим» взглядом, короткими периодическими замечаниями («хорошо», «понимаю», «интересно»), повторением последних слов, сказанных вашим собеседником, показывая, что вы поняли его мысль.

Слушая собеседника, важно заставить себя забыть личные предубеждения и расположение, не торопиться с заключениями и строго проводить различие между фактом и мнением.

Как быть в том случае, если ваш собеседник имеет ярко выраженное самомнение и склонность к порам?

Дайте ему «выговориться», поощряя его на это, затем вернитесь к этому вопросу или ждите, пока ваш собеседник крепко «оседлает» свою ошибочную идею и сам зайдет в тупик.

Заключение беседы. В беседе решение всегда должно следовать за обсуждением, учитывая, что в ином случае ваш собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

В ходе беседы с подчиненным необходимо всегда оставаться самим собой, быть естественным.

Можно дать менеджеру ряд практических советов.

1. Цель беседы должна быть ясной собеседнику заранее. Руководитель должен знать и учитывать предубежденность своего собеседника, быть на высоте положения, быть твердым, если необходимо, но всегда быть справедливым.

2. От начала до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к цели.

3. Выработайте привычку внимательно слушать собеседника.

4. Внимательно вслушивайтесь в смысл слов вашего собеседника.

5. Четко выражайте свои мысли: все, что требует пояснения, должно быть изложено в ясных и простых выражениях, без двусмысленности.

6. Ставьте вопросы таким образом, чтобы получить в ответ свежие факты и идеи, а не общеизвестные истины. Важно понимать — для этого вопросы следует задавать в такой форме, чтобы они не вызывали односложных ответов «да» или «нет», а побуждали подчиненного откровенно и аргументировано высказывать и отстаивать свое мнение. Это могут быть, к примеру , такие вопросы: «Как Вы расцениваете сложившуюся ситуацию?», «Что необходимо сделать, по Вашему мнению, для достижения таких-то целей?» и «С чего бы Вы начали, если бы Вам поручили это дело?» и т.д.

7. Излагайте свои мысли таким образом, чтобы поощрять людей к действию, вызвать энтузиазм, инициативу. Говорите просто и убедительно; приведите собеседнику аргументы, давайте другим возможность соглашаться с вами.

8. Держите себя таким образом, чтобы с вами было интересно, т.е. охарактеризовать реальное положение дел; излагать свою мысль эмоционально, заинтересованно.

9. Старайтесь сдержать себя в попытке прервать собеседника. Своими действиями подчеркните, что вам интересно его слушать. Если вам недостаточно полученной информации, попросите повторить или пояснить то, что не совсем понято. Постоянно оценивайте свое понимание любого сообщения.

10. Дайте собеседнику время высказаться. Многие люди думают, в слух и на ощупь идут к своей точке зрения, поэтому первоначальное высказывание часто является лишь грубым приближением к их основной мысли. Для того чтобы человек открылся и выразил свою мысль до конца, вы должны дать ему время высказаться свободно и не торопясь. Не подчеркивайте своим поведением, что вам слишком трудно его слушать.

11. Проявляйте полное внимание к собеседнику. Случайного кивка, восклицания или замечания порой достаточно, чтобы подчеркнуть заинтересованность. Если говорящий делает короткие паузы, не прерывайте его, подождите, пока он соберется с мыслями. Если он говорит свободно, позвольте высказаться ему до тех пор, пока не будете уверены, что он закончил и ждет вашего ответа. Теперь можете задать вопрос, в котором содержалось бы уточнение некоторых деталей. Вопрос должен обязательно содержать оттенок одобрения высказанных мыслей.

12. Повторите мысль говорящего. Если собеседник уже высказался, повторите главные мысли его монолога своими словами и поинтересуйтесь, то ли он имел в виду. Это гарантирует вас от любых неясностей и недопониманий.

13. Избегайте поспешных выводов. Это один из главных барьеров эффективного общения. Воздержитесь от скороспелых оценок и постарайтесь понять точку зрения собеседника или ход его мыслей до конца.

14. Не заостряйте внимание на разговорных недостатках собеседника. «Какой медлительный!», «Какой монотонный!», «Какой надоедливый!» – такие мысли может вызвать у нас иной собеседник, поэтому в разговоре с ним мы слишком нетерпеливы. Если вы считаете себя хорошим собеседником, вас не должны отвлекать манеры и выразительные средства, которыми пользуется партнер. Необходимо воспринимать только ту информацию, которая может что-то добавить к вашему знанию и опыту.

15. Спокойнее реагируйте на высказывания собеседника. Если один из собеседников чрезмерно возбужден, это влияет на восприятие второго. Еще больше мешает взаимопониманию излишняя убежденность в своей правоте одного и предубежденность – другого. В данном случае срабатывают эмоциональные фильтры. Слушатель с трудом подбирает контраргументы, чтобы защититься, и находит себе моральную поддержку в полном отрицании всего, что говорит партнер. Хороший слушатель всегда сдерживает волнение, не разбрасывается по мелочам, а ищет и находит главную мысль, суть высказывания, основное содержание сообщения.

16. Не лицемерьте и не притворяйтесь. Когда нам уже ясно, что бесстрастная, надоедливая и не интересная речь собеседника начисто лишена полезной информации, мы часто начинаем притворяться: высказывать подчеркнутое внимание к партнеру, в тоже время взгляд останавливается, мы становимся рассеянными. Стоит партнеру заметить это, его мысли путаются и он теряет нить высказывания. Не надо себя настраивать на то, что беседа будет пустой и не интересной.

17. Не отвлекайтесь. Плохого слушателя все отвлекает: сирена на улице, телефонный звонок, хождения людей, которых видно через открытую дверь. Хороший слушатель либо сядет таким образом, чтобы не отвлекаться, либо сконцентрирует свое внимание только на словах партнера.

18. Ищите истинный смысл слов собеседника. Помните, что не всю информацию удается вложить в слова. Слова дополняются изменением тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движениями и наклонами тела. Внимательно следя за речью собеседника, сосредоточьтесь только на том, чтобы понять, о чем он говорит.

19. Следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты. Если мы концентрируем свое внимание только на фактах, из-за этого появляются недоразумения. Хороший слушатель анализирует, какие факты являются побочными, второстепенными, а какие главными, основополагающими. Он взвешивает их информационную ценность, сравнивает друг с другом, чтобы понять, какая мысль кроется за ними.

Для того чтобы получить преимущество перед собеседником, старайтесь подготовить контраргументы, пока говорит партнер: суммируйте все сказанное, взвесьте и оцените очевидное, спросите себя, те ли факты вы выбираете для анализа, объективна ли ваша точка зрения, действительно ли партнер говорит вам самое главное или «утопил» суть в словах.

20. Не монополизируйте разговора. Собеседник, который стремится занять доминирующее положение в любой ситуации или который, как ему кажется, знает все о предмете разговора, чаще всего плохой слушатель. «Входные отверстия» его разума настолько плотно закрыты, что не впускают новых идей и мыслей. В любой дискуссии он просто выжидает шанс, чтобы противостоять всему, что противоречит его убеждениям.

21. Полезно зафиксировать полученную в ходе беседы информацию в пригодной для дальнейшего использования форме.

22. Прекращать беседу следует сразу же после достижения намеченной цели. Кратко объясните, как вы собираетесь поступить с полученной информацией, и сделайте движение, показывающее, что вы собираетесь использовать его немедленно.

23. После беседы обязательно сделайте критический разбор своего поведения, оцените итоги беседы. В первую очередь выясните, в чем ценности беседы. Сравните предварительное впечатление о подчиненном с мнением, которое сложилось после беседы. Нужно критически разобрать свое поведение во время беседы и выяснить причины собственных ошибок или недостатков, если они имели место. Все это поможет руководителю в дальнейшей работе.

Беседы должны помогать и разрешению специальных проблем, к примеру, решению вопросов трудовой дисциплины. Конечно, необходимо создать соответствующие условия для ведения бесед по вопросам дисциплины. Изучим конкретный случай. Вот к примеру, внимательно посмотрите правила внутреннего распорядка, действующие в вашем подразделении, и устраните устаревшие или не нужные правила. Доводите до сведения каждого сотрудника и объясняйте каждое новое правило, касающееся их. Прежде чем вводить новые правила внутреннего распорядка, посоветуйтесь со специалистами. Важно, чтобы и сам руководитель соблюдал каждый параграф правил внутреннего распорядка.

Очень важно после приема на работу нового сотрудника установить с ним правильные взаимоотношения: поздравить его с началом работы в новой организации, познакомить его с обстановкой, существующей в организации, подробно изложить требования, предъявляемые к нему, как к исполнителю данной работы, познакомить его с трудностями, с которым и ему придется столкнуться в процессе работы.

В любом случае беседа должна быть использована для создания дружного, работоспособного коллектива, улучшения психологического климата.

Правильная беседа с сотрудником

Источник: Зарплата.ру

Опытом делится Максим Морщихин, управляющий клубом ALEX FITNESS в Омске.

Под беседой с сотрудником я подразумеваю не регулярное общение на ежедневной основе. Не кофе-брейк. Не конференции или собрания. Беседа с сотрудником – это гораздо больше и важнее, чем может показаться на первый взгляд. Можно назвать ее целенаправленным мероприятием, направленным на извлечение определенной выгоды.

Чтобы стало понятно, попробую обрисовать плюсы и минусы. Плюсы:

а) Ты сможешь узнать сотрудника ближе.

б) Сотрудник сможет поделиться наболевшим. (При определенных условиях, об этом далее).

в) Беседа — благоприятная атмосфера для «появления на свет» новых идей.

г) Расположение сотрудника к компании.

Теперь минусы. Хм… Я их не вижу. Единственное, это затрата времени на подготовку к общению и саму беседу. Поговорим о плюсах подробней.

А) Узнаем сотрудника ближе. Бывало ли у тебя такое? Работаешь бок о бок с коллегой. Общаешься с ним каждый день, а спустя год узнаешь, что он увлекается рыбалкой или вязанием. Причем, как правило, его увлечение довольно неожиданно. Ты просто не ждешь от сотрудника подобного. Реальный случай из моей жизни, когда из общения с коллегой я узнал, что она занимается танцами на пилоне. Хотя до этого момента мы с ней работали бок о бок практически два года.

Что может дать такая информация? Во-первых, становится понятно, как человек проводит свободное время, как расслабляется. Это может о многом сказать. Во-вторых, при помощи хобби иногда можно понять, каким образом замотивировать сотрудника. В-третьих, это просто нужно — знать всё о своих подчиненных.

Б) Сотрудник делится наболевшим. Иногда в отделах возникают конфликты. Это нормально в живом рабочем коллективе. Но конфликт может быть скрытый. И тогда это бомба замедленного действия. Если вовремя эту «бомбу» не обезвредить, последствия могут стать плачевными.

В свое время мой хороший знакомый столкнулся с такой проблемой. Он стал замечать упадок настроения в одном из своих подразделений. Предпосылок для данной проблемы не было. Отдел выполнял план. Всеми менеджерами был доволен. Но с рабочим настроем была беда.

Проведя беседу со всем составом, он мягко говоря, был шокирован. Абсолютно все менеджеры жаловались на руководителя подразделения. В частности, на то, что он своим поведением демотивировал всех, у менеджеров пропадало желание работать. От руководителя шел сплошной негатив и нытье. При этом никто из отдела не поднимал эту проблему. Все всё замалчивали.

Беседа может помочь в решении скрытых конфликтов. Главное, расположить сотрудника к себе. Показать ему, что он может открыться тебе. Объясни сотруднику, что если у него есть проблема или его что-то беспокоит, то ты как раз тот человек, который в состоянии это решить. В этом и состоит твоя задача: делать рабочие условия комфортными для подчиненных. Хороший руководитель полон смирения — он служит своим подчиненным.

В) Креативим. Возьми за аксиому: каждый человек является творческим в той или иной степени. Практически в каждой беседе с сотрудником, я слышу какие-то новые интересные идеи, которые позволят нашему бизнесу стать лучше, проще. Спроси сотрудника, чегоо, по его мнению, не хватает ему, отделу, отделению и компании в целом? Поверь, ответы тебя смогут удивить.

Г) Располагаем к компании. Этим разговором ты даешь подчиненному понять: «Ты нам важен», «Мы интересуемся тобой, твоими заботами и проблемами», «Нам не безразлично твое мнение о работе».

Подготовка к беседе

Наиважнейший момент. Если не уделить этому достаточно времени, то ты просто не сможешь «раскрыть» сотрудника. Тебе будет не о чем спрашивать. Поэтому поговори с коллегами предполагаемого объекта беседы. Зайди на страницы соцсетей. Посмотри группы, на которые подписан сотрудник — это и есть то, чем он интересуется. Изучи его хобби, чтобы стать немножко «в теме».

Если сотрудник увлекается фигурной стрижкой овцы, волшебным миром Гарри Поттера или фольклором Южного Лаоса, изучи эту тему. Это банально, но погугли.

Подготовь все вопросы заранее. Важно понимать, что есть список стандартных вопросов: Как тебе работается в нашей компании?

Что нравится / не нравится в работе?

Что добавить / убрать для улучшения работы?

Кем видишь себя через 1-2 -3 года в компании?

Какие личные планы/цели?

По желанию ты можешь добавить в этот список свои вопросы.

Я не рекомендую сотруднику сообщать заранее о беседе. Если сотрудник знает, что будет какой-то разговор, то он непроизвольно начинает «думы думать», готовиться к ней и т.д.

Хронометраж беседы — минимум 1 час. Если тратишь меньше времени, то в этом нет никакого толка. Ну и, надеюсь, что не надо пояснять про отключенные телефоны, и т.д. и т.п. Отнесись к общению с сотрудником с уважением. Помнишь, что «слушать» и «слышать» — разные глаголы?

После беседы тебе обязательно нужно будет провести анализ. Как самого сотрудника, так и тебя как интервьюера. С подчиненным все понятно. По анализу себя-любимого сложнее. Тут тебе поможет только диктофон. Но сразу возникает другая сложность. Твоему собеседнику это может не понравиться, и он будет зажатым. Поэтому в каждой отдельной ситуации нужно принимать решение исходя из работника.

Из личного опыта: в первых своих беседах я использовал диктофон. Впоследствии отказался. Пара сотрудников через несколько дней после бесед подходили ко мне, чтобы договорить какую-то тему. И в разговоре прослеживалась мысль, что диктофон не позволял им быть предельно откровенными.

Проводи беседы минимум раз в полгода. Поверь, это интересно и полезно!

Не отменяйте встречи

Лучший способ показать, что вам не важен какой-то человек, это отменить встречу с ним по любой причине. Если у вас все-таки не получается встретиться, перенесите все на другое время в этот же день и извинитесь. Лучше перенести встречу, чем совсем ее отменить.

Дайте собеседнику начать разговор

Не вываливайте на сотрудника весь план работ. Пусть он сам начнет говорить обо всех вопросах дня и сообщит вам, что бы хотел с вами обсудить. Помогите ему, задав простой вопрос: «Чем я могу помочь?». Попробуйте вытянуть из него нужную информацию. Задавайте открытые вопросы, чтобы собеседник поделился насущными проблемами. Спрашивайте про конкретные дела («Как продвигается работа по проекту Х?») или задавайте общие вопросы («Над чем в последнее время трудитесь?»).

Будьте открыты и честны

Когда ваш сотрудник заговорит о важных проблемах, вам наверняка придется столкнуться с довольно сложными вопросами. Если вы не можете на них ответить, скажите об этом. Если же вы отвечаете, то говорите прямо и честно. Когда сотрудник говорит о какой-то проблеме в работе команды, признайте ее и скажите, что вы предпримите, чтобы все исправить. А если речь зашла о повышении, но вы несогласны с тем, что сотрудник его достоин, проведите анализ недоработок и верните его с небес на землю.

Фото: Getty Images.

Обсуждайте карьерный рост

Во время индивидуальной беседы с сотрудником иногда отходите от основной темы и говорите о карьерном росте, выясните, довольна ли команда своей работой. Такие беседы иногда называют «временным собеседованием». Узнайте, есть ли у сотрудника какие-то конкретные цели, и как бы он хотел улучшить свою работу в будущем. Если сотрудник планирует добиться повышения, объясните, чего ему для этого нужно достичь, или скажите, чтобы он продолжал заниматься своим делом.

Спрашивайте, что нужно изменить. Задавайте сотрудникам вопрос: «Как мне улучшить свою работу управляющего?» Не все дают на него ответ, но иногда можно получить ценный совет. Лучше узнавать мнение сотрудников в течение года, чем внезапно услышать, что ваши подчиненные вами недовольны.

Указывайте, что и как надо исправить

Проблемы с производительностью имеют свойство постепенно расти. Старайтесь обнаружить их как можно раньше и мягко сообщите о них сотруднику. Чем дольше наблюдаются такие проблемы, тем строже вам нужно на них указывать.

Учите доносить свою мысль

Одним из самых важных навыков, который принесет пользу всем сотрудникам, является умение четко выражать свою мысль. Тренируйте навык вашего сотрудника во время индивидуальных бесед. Попросите его кратко описать обсуждаемый вопрос. Если сотрудник не может хорошо объяснить проблему, тренируйтесь до тех пор, пока вы его не поймете, а затем вернитесь к разговору.

Предлагайте различные возможности

Придумайте несколько идей, с помощью которых сотрудник мог бы полностью проявить себя. Не говорите, что это цели или проекты — преподносите их как возможности. Если сотрудник заинтересовался, продолжайте рассказывать, подчеркивая что это отличная возможность, либо предложите что-то еще. Замечайте сотрудников, у которых есть какие-то стремления — это отличное качество.

Методика проведения дисциплинарной воспитательной беседы

Руководителю в процессе профессиональной деятельности приходится проводить воспитательные беседы. Необходимость проведения подобных бесед вызвана либо возникновением проблем и сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины, отклонениями от установленных правил и распорядка дня.

Воспитательные беседы можно разделить на дисциплинарные и профилактические. Дисциплинарные беседы проводятся с сотрудником по факту нарушения им трудовой или служебной дисциплины. Профилактические беседы обычно проводятся на примерах нарушения дисциплины другими сотрудниками.

Главная цель дисциплинарной воспитательной беседы — не наказать виновного, а ликвидировать несоответствие между требованиями и фактическим поведением работника. На психологическом уровне это означает произведение в картине мира человека (включающей в себя весь спектр его представлений, норм и ценностей) тех необходимых изменений, которые исключат в дальнейшем нежелательное поведение и оформят желательное. При этом следует понимать, что наказание производится лишь для закрепления изменений в представлениях человека и в меньшей степени является средством этих изменений. Иначе говоря, на момент вынесения наказания человек должен иметь четкое представление о том, за что его наказывают, понимать, «как не надо поступать» и «как надо поступать», и быть согласным с этим. В ином случае наказание малоэффективно. Хотя нередко оно несет назидательную функцию для окружающих.

Подготовка и проведение дисциплинарной воспитательной беседы состоят из двух основных этапов: подготовительного этапа и этапа проведения беседы.

1. Подготовительный этап. На подготовительном этапе проводится предварительное изучение дисциплинарного проступка и личности человека, его совершившего. В наиболее избыточном виде эта работа включает: анализ сути проступка и его возможных последствий (объективная характеристика проступка); анализ морально-психологической составляющей проступка; изучение личности сотрудника, допустившего проступок.

Объективная характеристика проступка включает определение сущности проступка, восстановление событийности, участников и анализ возможных последствий, а именно:

  • · определение сущности проступка — включает поиск ответов на вопросы: «Что произошло?», «Какое правило нарушено?», «К какой деятельности оно относится?», «Нанесен ли ущерб, если да, то его вид (моральный или материальный) и примерная величина?»;
  • · определение времени, продолжительности и места изучаемого действия;
  • · определение лиц, присутствующих во время проступка (участвующих, свидетелей и пострадавших, если таковые имеются). Морально-психологическая характеристика проступка определяется на основе изучения морально-психологических последствий проступка, а также мотивов и степени вины сотрудника.

Оценка морально-психологических последствий проступка включает анализ того, кому и какой морально-психологический ущерб был нанесен данным проступком. Ущерб может быть нанесен другому человеку; авторитету руководителя; морально-психологическому климату, организационной культуре и т. п. Значение при этом имеет коллективно-групповая реакция на данное событие: проступок вызвал осуждение коллективом, был встречен равнодушно или вызывает сочувствие, а также то, может ли данный проступок вызвать подражание в дальнейшем.

При оценке мотивов сотрудника, допустившего проступок, имеют значение следующие факторы:

  • · нарушение было умышленное, преднамеренное или случайное;
  • · нарушение проявлено в результате халатности, небрежности и забывчивости сотрудника или по незнанию им существующего порядка и требований правил.

На степень вины сотрудника влияют смягчающие и отягчающие факторы. В качестве обстоятельств, смягчающих вину сотрудника, могут быть:

  • · нечеткое руководство, ошибки при постановке задачи и организации деятельности;
  • · бесконтрольность, низкая требовательность;
  • · наличие в коллективе негативных традиций, соответствующих содержанию данного проступка, наличие отрицательных примеров со стороны непосредственного руководства.

Факторами, отягчающими вину, являются:

  • · проступок совершен повторно;
  • · имеют место существенные негативные последствия проступка. Оценка личности сотрудника включает получение и анализ информации о сотруднике, допустившем проступок:
  • · стаж работы и трудовая история сотрудника;
  • · оценка профессиональных качеств, наличие и предмет поощрений и взысканий;
  • · оценка морально-психологических качеств — как характеризуется сотрудниками подразделения кадров, психологом (если имеется в организации), непосредственным руководителем (в случае, если беседу проводит вышестоящий руководитель), какие отношения с коллективом (пользуется ли авторитетом) и т. п.
  • 2. Этап проведения беседы. В процессе проведения дисциплинарной (воспитательной) беседы руководитель выполняет следующие содержательные задачи: 1) восстанавливает событийность, проверяя достоверность собранной ранее информации и уточняя сущность проступка; 2) оценивает степень осознания сотрудником вины (если таковая существует); 3) производит в картине мира сотрудника изменения, касающиеся того, как надо поступать в дальнейшем, чтобы не допустить подобных ситуаций и проступков.

В соответствии с этими задачами дисциплинарная воспитательная беседа состоит из трех основных этапов: описательный — восстановление событийности; преобразующий — преобразование когнитивных представлений и установок сотрудника; завершающий — закрепление результатов беседы.

Описательный этап. На этом этапе происходит восстановление событийности и определение психологических причин произошедшего. Руководитель может не иметь точной картины события, ему могут быть не известны все факты, или они могут быть искажены, он может не знать предшествующей ситуации и т. п. Поэтому на данном этапе руководителю необходимо отбросить представление в исключительной правильности и незыблемости собственных представлений и приложить усилия для того, чтобы восстановить реальную событийность.

Основной вопрос, на который необходимо получить достоверный ответ, можно сформулировать так: «Что же все-таки произошло?». Для этого необходимо описать предварительную информацию, к которой имеет непосредственное отношение сам руководитель, и попросить достроить ее дальше.

Например: «Вчера в 12 часов вас не оказалось на рабочем. Как вы можете это объяснить?». Или: «Мне доложили, что вы вчера… Как вы можете это прокомментировать?». Если оказывается, что ситуация сложная, а первоначальная версия не совсем соответствует той, которую предъявляет сотрудник, то необходимо предложить ему подробно описать весь ход событий.

Руководителю на этом этапе важно: меньше говорить и больше слушать; уверенно и спокойно держаться; вести диалог преимущественно из позиции Взрослого, а не Родителя. Также необходимо уметь правильно задавать нужные вопросы. Быть «хозяином», а не «гостем» и добиваться от сотрудника ответов на поставленные вопросы. Пресекать его попытки уклониться от ответов, например через высказывание отношения, а не описание события, или через упреждающее признание вины. Например, на вопрос «Расскажите, пожалуйста, что произошло?», сотрудник может ответить: «Да, я виноват и признаю это». В этом случае полезно его поправить: «Простите, но я сейчас не спрашивал, считаете вы себя виноватым или нет. Я спросил, что произошло» и т. п.

Преобразующий этап. На этом этапе происходит преобразование когнитивных представлений и ценностных установок сотрудника. Необходимо закрепить понимание, что именно было нарушено. Далее происходит преобразование вопроса «Как не нужно поступать?» в вопрос «Как нужно поступать?».

После того как событийность восстановлена, необходимо попросить сотрудника сказать (или проговорить еще раз), какие правила были нарушены. Если понимание не совсем точно, то его необходимо поправить. Бессмысленно наказание человека, если оно не связано с соответствующим поведением.

Следующие вопросы, на которые полезно получить ответы: «Как нужно было поступить в этой ситуации, чтобы предотвратить нежелательное поведение?», «Что помешало или не помогло поступить иначе?». Важно помочь сотруднику запустить внутренние механизмы саморегулирования поведения, не допускающие в дальнейшем подобных проступков. Некоторые руководителя просят подчиненного объяснить, что нужно было ему (руководителю) сделать, чтобы помочь подчиненному удержаться от подобного происшествия.

Завершающий этап. На этом этапе происходит закрепление результатов беседы, принятие сотрудником соответствующих обязательств, определение необходимости наказания, проверка психологической готовности к нему сотрудника.

При этом существует два важных правила корректного наказания.

Правило 1. Наказан не тот, кого наказали, а тот, кто признал себя наказанным. Если наказание превышает степень субъективного осознания человеком вины, то он будет чувствовать несправедливость, совершенную по отношению к нему, и обиду. А бывает, что сотрудник психологически наказывает себя гораздо сильнее, чем это можно сделать административно.

Для ориентировки в степени осознания вины (если таковая существует) можно предложить сотруднику самому определить, заслуживает ли он наказания, и если да, то какого. В любом случае решение о применении или не применении наказания принимает руководитель исходя из имеющихся условий.

Правило 2. Человек наказывается за конкретный проступок, а не за то, «что он такой человек». Есть существенная разница между двумя фразами: «Ты нехороший мальчик (девочка)» и «Нехорошо проливать сок на ковер». К сожалению, как родители по отношению к детям, так и руководители по отношению к сотрудникам нередко не разделяют и путают подобные фразы.

Не следует брать на себя лишнего и судить человека, а не его проступки. Не случайно говорят, что даже Бог не берется судить человека до его смерти. Как отмечает В. Тарасов: «Каждый человек имеет свой мир. Мир со своими собственными законами. Мир, где он единственный себе судья. Судья высший и окончательный. И где он — главный подсудимый. И судья этот в большинстве случаев довольно добр к подсудимому. Даже если и не добр, то уж во всяком случае имеет достаточно времени, чтобы досконально вникнуть в малейшие детали и нюансы. Даже выражение лица или интонация, движение глаз или легкий запах являются вещественными доказательствами для этого судьи. Даже если прошло много лет. Поэтому стоит только начать наказывать человека, а не его деяния, как тотчас этот высший внутренний судья возьмет дело этого человека на пересмотр. А вам может даже и не сообщить о его результатах. И мы никогда не выиграем конкуренции с этим судьей в тщательности рассмотрения дела».

Проведение дисциплинарной воспитательной беседы проводится с целью сохранения сотрудника, и ее можно метафорично сравнить с «вырезанием червоточины с яблока, чтобы сохранить само яблоко».

Один из приемов, который можно использовать на завершающем этапе, — «разделение персоны»; он состоит из трех действий:

  • · Отделение нежелательного поведения. В личности человека выделяется положительная сторона и отделяется от нежелательного поведения. Например, «до этого момента я знал вас как хорошего специалиста, который известен у нас своими отличными результатами. К сожалению, сейчас обнаружилась и другая сторона, проявившаяся в .».
  • · Связывание нежелательного поведения с наказанием. Например: «За этот проступок я должен вас наказать (если следует наказание) или предупредить (если вы решили ограничиться предупреждением) независимо от отношения к вам лично».
  • · Закрепление результата обязательствами сотрудника. Например: «Пообещайте мне, что в дальнейшем мы будем с вами встречаться только по хорошему поводу».

Беседу полезно заканчивать на положительной ноте с таким представлением о будущем, в которое «хочется идти». По окончании беседы сотрудник должен иметь четкие представление о том: а) как не следует поступать в данной ситуации; б) как следует в будущем поступать в подобной ситуации. При этом он должен принять соответствующие обязательства, даже если и получит взыскание. Наказание не должно восприниматься как «Я за это уже рассчитался, поэтому ничем не обязан».

Во многих организациях существует правило: сотрудники наказываются деньгами только за действия, приведшие к финансовым убыткам. Если потери морально-психологические, то и наказание должно быть морально-психологическим. На мой взгляд, это правило справедливо.

Также в процессе анализа проступка руководителю полезно получить ответы на ряд вопросов, которые помогут в дальнейшем оптимизировать управленческую деятельность, а именно:

  • · Какие недостатки организации управленческой деятельности выявил данный проступок?
  • · При каких обстоятельствах проступок можно было бы предотвратить?
  • · По чьей вине он не был предотвращен?

Укрощение строптивых: как работать с токсичными сотрудниками?

Успех коллектива во многом зависит от личного успеха руководителя: сможет он управлять своими подчинёнными, или нет? Сегодня поговорим о том, как справиться с проблемными сотрудниками – а с ними, уверены, встречался каждый управленец.

Три базовых компетенции руководителя

Авторитет руководителя, его способность к управлению людьми в принципе, держится на трёх основных качествах.

Профессионализм и глубокое знание своей специальности

Очень важно, чтобы управленец мог разговаривать со своими сотрудниками на одном языке. Для этого необходимо разбираться в специфике бизнеса, держать руку на пульсе, искать возможности для применения новых технологий и подходов. Эффективно руководить направлением, не разбираясь в нём, почти невозможно – подчинённые будут чувствовать слабость начальника.

Умение грамотно делегировать полномочия

Способность передать свои полномочия с плюсом для работы важна по двум причинам. Во-первых, у вас появится больше времени на другие дела. Во-вторых, сотрудники будут видеть, что вы им доверяете и действительно считаете их командой – это помогает завоевать уважение коллектива.

Корректность и сдержанность

Обратная связь – это важно, но она должна быть конструктивной. Постоянная критика и негатив со стороны руководителя способны превратить самого спокойного и продуктивного сотрудника в проблемного, поэтому очень важно держать себя в руках и оставаться корректным в любых ситуациях.

Гармонично развивая эти три компетенции, Вы упрочите свои позиции в компании, и проблемных сотрудников сразу же станет меньше. Кстати, об этом…

Как уменьшить число проблемных работников?

Перед тем, как работать со сложными сотрудниками, важно попробовать уменьшить их число. Для этого хорошо подходят два инструмента:

  • Личный пример. Отношение людей к работе во многом зависит от того, как Вы относитесь к этой работе. Постарайтесь стать примером для подражания: работайте ответственно, демонстрируйте высокую мотивацию, следуйте всем собственным правилам – и сотрудники пойдут за Вами;
  • Поощрения и наказания. С этими методами знакомы все, но здесь есть важный момент: объективность. Когда сотрудники видят, что хорошая работа всегда поощряется, а плохая всегда наказывается, они начинают выполнять свои обязанности лучше. Чтобы эту объективность продемонстрировать, рекомендуем в таких решениях опираться не на личные впечатления, а на непредвзятую статистику – например, на отчет «Рейтинг сотрудников» системы учета рабочего времени Kickidler.

Выстроили схему работы по этим двум советам? Отлично, переходим к следующему этапу.

Убираем «расхолаживающих» сотрудников

Почти в любой «проблемной группе» есть центральный элемент, человек, благодаря которому эта группа появилась. Сложность в том, что такой центр не всегда очевиден:

  • Иногда коллектив расхолаживает человек, который явно негативно относится к работе и выполняет её спустя рукава. Это самый простой и очевидный пример;
  • Иногда «центром отвлечения» напротив становится один из самых эффективных работников: он всегда позитивен, всё успевает, всегда готов поддержать шуткой или беседой… и этим мешает остальным сотрудникам, отвлекает их;
  • Иногда проблема в сплетнях: человек распускает слухи и настраивает коллег друг против друга.

В любом случае, если у вас «проблемным» является целый отдел, ищите центральный элемент. Потом постарайтесь провести с этим человеком разъяснительную беседу или персональную работу – попробуйте снизить его негативное влияние на коллектив. Если это не помогает, то, к сожалению, придётся с таким работником расставаться.

Схема индивидуальной работы

И, наконец, о том, как работать с конкретным «сложным» сотрудником. Процесс такой работы всегда индивидуален, но общая схема примерно одна и та же:

  1. Постарайтесь понять: в чём причина «сложностей»? Компетентность, психологические особенности, трудности в семье?
  2. Проведите разъяснительную беседу. Будьте конструктивны – покажите, что понимаете сотрудника с его проблемами, но переживаете за компанию. Предложите ему помощь, постарайтесь сформировать комфортные для всех условия труда;
  3. Если «пряник» и беседа не помогает, аккуратно переходите к санкциям – и снова сопроводите их разъяснительной беседой;
  4. Если человек по-прежнему не идёт на контакт, начинайте искать ему замену.

Это простая схема, но она действительно работает. Главное – это опираться в подобных ситуациях не на личное мнение, а на объективные данные: статистику и отчёты по рабочему времени. Такой подход более прозрачен и понятен, а также не позволяет «сложному» работнику сослаться на то, что дело в вашей личной к нему неприязни.

Мотивационная беседа

Мотивационная беседа решает три задачи:

1) уменьшает текучку, поскольку вовремя позволяет понять уровень удовлетворенности сотрудника и при необходимости принять меры;

2) повышает уровень мотивации, поскольку показывает заинтересованность руководителя в сотруднике;

3) позволяет руководителю лучше понимать сотрудника, его мотивацию и знать, что с ним происходит.

Алгоритм мотивационной беседы

Проводить ее можно раз в квартал, можно чуть чаще или чуть реже, но не менее одного раза в полгода.

Алгоритм мотивационной беседы (формальный)

1. Договориться с сотрудником о времени беседы.

2. Выяснить ведущую мотивацию (лучше первые две) и уровень его удовлетворенности работой в компании.

3. Предложить решение проблемы, план индивидуального развития или поддержать мотивационный уровень.

Алгоритм мотивационной беседы (неформальный)

При нормальных отношениях с подчиненными можно в неформальном разговоре вывести сотрудника на мотивационную беседу. Например, на корпоративе или просто во время бизнес-ланча.

Главное – интересоваться сотрудниками искренне, в конструктивной взрослой позиции.

Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:

1. Точечно (за конкретное действие).

2. Во взрослой позиции.

3. Без стеснения.

4. Опираясь не на эмоции, а на факты.

5. Не поощряя дважды одно и то же.

В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.

Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».

Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.

Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *