План движения денежных средств предприятия содержит

План движения денежных средств

План движения денежных средств (ДДС, cash flow) или прогноз поступлений (денежных притоков) и платежей (денежных оттоков) предназначен для расчета поступлений, платежей и остатков денежных средств. Он показывает свободный поток денежных средств – дефицит / профицит (недостаток / излишек) денежных средств, сколько в распоряжении компании имеется денежных средств и какова потребность в них.

ДДС составляется как суммарный результат деятельности компании / проекта по всем видам товаров и услуг и может быть представлен в двух формах:

1. Расположение показателей (статей) по направлению движения денег (поступление или платеж): сначала все поступления, потом все платежи.

2. Расположение показателей (статей) по виду деятельности. Сначала поступления и платежи по одному виду деятельности, затем – по второму, после – по третьему. Для компаний выделяют следующие три вида деятельности:

? основная деятельность – связана с основным предназначением (миссией, целями, продуктом деятельности) компании;

? инвестиционная деятельность – связана с долгосрочными приобретениями, капитальными вложениями, привлечением и вложением собственного капитала;

? финансовая деятельность – связана с привлечением и возвратом заемного финансирования.

План движения денежных средств может быть построен прямым или косвенным методом. Прямой метод основан на изменении потоков денежных средств, а косвенный метод использует в качестве источников информации для плана движения денежных средств балансы и планы прибылей и убытков.

С помощью ДДС со статьями, расположенными по видам деятельности компании, строится свободный (чистый) денежный поток, который позволяет оценить стоимость компании (табл. 5).

Таблица 5 Основные статьи плана движения денежных средств (расположенные по направлению движения денег)

Структура упрощенного ДДС может быть следующей.

1. Поступления:

? от сбыта продукции (услуг);

? от других видов деятельности;

? от реализации активов;

? доходы по банковским вкладам;

? сумма инвестиций (займа).

2. Платежи (выплаты):

? прямые производственные издержки (кроме амортизации);

? затраты на заработную плату;

? выплаты на другие виды деятельности;

? общие издержки;

? налоги;

? затраты на приобретение активов;

? другие некапитализируемые издержки подготовительного периода;

? выплаты процентов по займам;

? банковские вклады.

Выбор периодов расчета зависит от специфики проекта. Обычно при построении ДДС для инвестиционного проекта первый год рассчитывается по месяцам, второй – по кварталам, а, начиная с третьего года, период расчетов принимается годовой.

Каждая статья ДДС имеет свои особенности в построении. Приведем пример ДДС (табл. 6).

Таблица 6 Пример ДДС

Таблица 6 (продолжение)

Таблица 6 (окончание)

Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде называется чистым потоком денег (net cash flow). Нарастающий чистый денежный поток итоговым значением дает показатель NV (рис. 4).

Рис. 4. Чистый денежный поток проекта графически (пример)

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Содержание

План движения денежных средств

Механизм формирования и анализа «Плана движения денежных средств» предназначен для прогнозного планирования ДДС. Этот механизм отличается от механизма «Платежного календаря» тем, что позволяет строить менее детализированный прогноз на более длительный период времени. Если в основе построения «Платежного календаря» лежит формирование и анализ каждого документа оперативного планирования ДДС, то «План движения денежных средств» позволяет в ручном или автоматизированном режиме сформировать прогноз ДДС в различных разрезах на выбранный период.

От бюджета ДДС, построенного при помощи подсистемы бюджетирования, «План движения денежных средств» отличается более узкой специализацией. При автоматизированном формировании «Плана движения денежных средств» учитывается ограниченный перечень специализированных источников планирования, применение которых при планировании ДДС наиболее целесообразно. Кроме того, «План движения денежных средств» отличается от бюджета набором измерений: для него возможна более детальная, с точностью до договора и сделки, аналитика взаиморасчетов с контрагентами.

Таким образом, механизм «Плана движения денежных средств» предназначен для построения прогноза (бюджета) ДДС более простым, но менее универсальным способом, чем при помощи подсистемы бюджетирования.

Аналитика “Плана движения денежных средств”

Планирование движения денежных средств производится для отдельного периода по отдельному сценарию, поэтому сценарий и период планирования являются обязательными разрезами (измерениями) плана ДДС. Как и в подсистеме бюджетирования, при выборе сценария планирования имеют значение его “Периодичность” и “Способ планирования” и не имеет значения “Детализация планирования” сценария.

Кроме сценария и периода планирования, обязательными аналитиками (измерениями) «Плана движения денежных средств» являются:

  • валюта;
  • вид денежных средств (наличные, безналичные);
  • статья ДДС.

Подход к выбору валюты планирования может быть разным. Можно сформировать план ДДС в одной валюте, например, валюте управленческого учета. Можно вместо этого сформировать план ДДС в разрезе тех валют, в которых планируется движение денежных средств.

В то же время, обязательно раздельное планирование движения безналичных и наличных денежных средств.

Необязательными аналитиками «Плана движения денежных средств» являются:

  • подразделение (ЦФО);
  • проект;
  • контрагент (подотчетное лицо, касса ККМ);
  • договор с контрагентом;
  • сделка с контрагентом (расчетный документ в отношениях с подотчетным лицом);

Стоит отметить, что для указания аналитики по подотчетному лицу и кассе ККМ используется реквизит документа “Контрагент“. Точно так же, для указания расчетного документа в отношениях с подотчетным лицом используется реквизит “Сделка“.

Виды операций ДДС используются те же, что и при оперативном планировании ДДС (в документах “Заявка на расходование средств” и “Планируемое поступление денежных средств”).

Формирование “Плана движения денежных средств”

Документ может быть заполнен вручную либо при помощи “Настройки автоматического заполнения” (аналога “Помощника планирования” в материальном планировании).

В рамках одного и того же документа «План движения денежных средств» можно планировать поступление и списание денежных средств. В то же время, можно разными документами «План движения денежных средств» планировать ДДС в рамках одного и того же сценария на один и тот же период.

Автоматизированное заполнение выполняется при помощи “Настройки автоматического заполнения“. “Настройка автоматического заполнения” вызывается при нажатии кнопки “Заполнить” и содержит настройки нескольких жестко заданных источников планирования. Эти настройки располагаются на двух экранах: на первом – источники планирования поступления ДС, на втором – источники планирования списания ДС. Переключение между экранами производится при помощи кнопки “Перейти к платежам/Перейти к поступлениям“.

Общий принцип расположения источников планирования в форме “Настройка автоматического заполнения” таков:

на одной закладке располагаются два источника, относящихся к одному и тому же разделу учета. Один из них использует фактические данные за выбранный период, другой – плановые данные. Исключение составляет источник “Задолженность по заработной плате“; рассматривается только фактическая задолженность.

Следует отметить, что источники планирования “Планы поступлений денежных средств” и “Планы платежей” рассчитываются как планы поступления и списания денежных средств из ранее проведенных документов «План движения денежных средств». Документы «Планируемые поступления денежных средств» и «Заявки на расходование средств» во внимание не принимаются. Такой подход объясняется тем, что «Планируемые поступления денежных средств» и «Заявки на расходование средств» формируются как правило на значительно более короткий период, чем «План движения денежных средств», и уже после того как на этот период сформирован «План движения денежных средств».

ВАЖНО!
Для каждого выбранного источника обязательно нужно заполнить “Процент от суммы” – процент, определяющий отношение планируемой суммы к сумме источника.

ВАЖНО!
В отличие от “Помощника планирования“, плановые данные (источники “Планы поступлений денежных средств”, “Планы продаж”, “Планы платежей”, “Планы закупок”) не приводятся к периоду планирования, а рассчитываются в том же периоде, который указан в источнике. Для приведения этих источников к периоду планирования следует использовать “Процент от суммы“.

ПРИМЕР: Существует “План продаж” на 4-й квартал 2006 г., которым запланированы продажи на сумму 300000 USD. При планировании поступлений ДС на декабрь 2006 г. нужно учесть только ту часть планируемых продаж, которая относится к декабрю. Существует “Профиль распределения по периодам” на 4-й квартал, в котором для декабря указана доля 0.4. Это значит, что в “Настройке автоматического заполнения” следует указать “Процент от суммы” 40.

Для данных, полученных из каждого источника, может быть различным способом задана дополнительная аналитика.

В зависимости от выбранного источника планирования, “Статья движения денежных средств” может определяться данными источника либо устанавливаться одна и та же для всех строк, рассчитанных по источнику. Например, для источника планирования “Продажи” статья ДДС не может быть получена из источника – документов фактической продажи, поэтому статья указывается при настройке источника.

Для источника планирования “Поступления денежных средств” статья ДДС по умолчанию будет определяться данными источника, т.к. она указывается в источнике – фактических документах поступления денежных средств. Если же заполнить флажок “Установить статью” и указать конкретную статью ДДС, то эта статья будет указана для всех строк документа, рассчитанных по этому источнику.

ВАЖНО!
Статья ДДС является обязательным разрезом документа «План движения денежных средств». В то же время в фактических документах движения денежных средств статья ДДС может не заполняться. Поэтому при использовании источников “Поступления денежных средств” и “Платежи” следует проверить, заполнена ли статья ДДС во всех строках «Плана движения денежных средств», рассчитанных по этому документу

Если статья ДДС систематически не заполняется в документах фактического движения денежных средств, а «План движения денежных средств» требуется построить по данным этих источников, может быть предложен такой вариант:

Документ заполняется постатейно, каждая статья ДДС указывается вручную в поле “Установить статью”. Для каждой статьи ДДС выполняется отбор по “Виду операции” документа движения.

Точно так же, как “Статья движения денежных средств“, измерение “Проект” может определяться данными источника для тех источников, для которых ведется учет (планирование) по проектам. Кроме того, измерение “Проект” может задаваться при настройке источника – для всех источников.

Измерения “Контрагент“, “Договор контрагента” и “Сделка” могут определяться данными источника или оставаться незаполненными. Автоматическое заполнение этих измерений по данным источника выполняется, если заполнен соответствующий флажок в группе полей “Детализация“.

Измерение “Вид операции” всегда заполняется, каждому разделу учета, по которому производится планирование, соответствует один “Вид операции“.

ВАЖНО!
Измерения “Валюта” и “Вид денежных средств” заполняются только вручную. При автоматическом заполнении документа по умолчанию не делается отбор по выбранной валюте и виду денежных средств (наличные, безналичные). Такие отборы должны быть явно указаны на закладках “Отборы” отдельно для планирования поступления и списания денежных средств.

ПРИМЕР: Для документа “Планирование движения денежных средств” указана “Валюта” USD. При заполнении по источнику данных “Поступления денежных средств” будут учтены поступления денежных средств во всех валютах, пересчитанные в USD по курсу на дату каждой операции поступления. Если же нужно, чтобы при заполнению по источнику были учтены только поступления в USD, нужно на закладке “Отборы” сформировать отбор по валюте места хранения денежных средств

Перечень источников планирования ДДС

  • “Поступления денежных средств” – по документам фактического поступления ДС, которые оплачены в течение выбранного периода;
  • “Планы поступлений денежных средств” – планируемые поступления (приход) по документам «План движения денежных средств» за выбранный период;
  • “Продажи” – по документам фактической продажи за выбранный период;
  • “Планы продаж” – по документам «План продаж» за выбранный период;
  • “Дебиторская задолженность контрагентов” – остатки задолженности на выбранную дату;
  • “Неоплаченные заказы покупателей” – сумма, на сегодняшний день не оплаченная по документам «Заказы покупателей», дата планируемой оплаты которых попадает в выбранный период;
  • “Платежи” – по документам фактического списания ДС, которые оплачены в течение выбранного периода;
  • “Планы платежей” – планируемые списания (расход) по документам «План движения денежных средств» за выбранный период;
  • “Закупки” – по документам фактических закупок за выбранный период;
  • “Планы закупок” – по документам «План закупок» за выбранный период;
  • “Кредиторская задолженность контрагентов” – остатки кредиторской задолженности предприятия на выбранную дату;
  • “Неоплаченные заказы поставщикам” – сумма, на сегодняшний день не оплаченная по документам «Заказы поставщикам», дата планируемой оплаты которых попадает в выбранный период;
  • “Задолженность по заработной плате” – остатки задолженности на выбранную дату.

Если предложенных источников данных для построения нужного плана движения денежных средств не достаточно, то нужно использовать подсистему бюджетирования. Преимуществом подсистемы бюджетирования является возможность использования практически неограниченного перечня источников планирования, плюс возможность ограничивать расход денежных средств в соответствии со статьями бюджета.

Анализ планов движения денежных средств и их выполнения

Для формирования сводного плана движения денежных средств предназначен отчет «Планы движения денежных средств».

Отчет формируется по одному выбранному сценарию за указанный период. Информация о планируемых движениях денежных средств может выводиться в валюте планирования (валюте документа “План движения денежных средств”) и в валюте управленческого учета. Выводятся планируемые суммы поступления и списания, а также чистый денежный поток – разность между суммой поступления и списания.

Для анализа выполнения плана движения денежных средств предназначен отчет «Сравнительный анализ движения денежных средств». Кроме того, этот отчет может использоваться для сравнения планов за разные периоды, фактических данных за разные периоды.

В настройках отчета определяются сравниваемые виды данных. Виды данных бывают трех типов:

  • данные сценария (планируемые движения денежных средств);
  • фактические данные (фактические движения денежных средств);
  • фактические данные с учетом заявок и планируемых поступлений (кроме фактических движений, учитываются документы “Заявки на расходование средств” и “Планируемые поступления денежных средств”).

Первый из выбранных видов данных является эталонным – с ним сравниваются остальные данные.

В отчете сравниваются планируемые и фактические суммы поступления и списания, а также планируемые и фактические денежные потоки.

Классическое и скользящее бюджетирование

Различают два основных метода бюджетирования:

Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года

Большинство отечественных организаций сферы услуг, использующие в качестве управленческого инструмента — бюджетирование, зачастую применяют периодическое бюджетирование. Притом они сталкиваются в процессе формирования бюджетов и их реализации с огромным количеством затруднений и проблем. Специфика в каждом конкретном случае своя, как для небольших, так и для крупных организаций сферы услуг. В основном эти осложнения в применении данного механизма способны поставить крест на эффекте, за счет его применения. Однако достаточно поменять лишь некоторые принципы бюджетирования для решения большинства проблем управления. В частности, организация сферы услуг может перейти от периодического, классического бюджетирования к скользящему.

Подпериодическим, классичкским бюджетированием понимают «процесс формирования бюджетов организации сферы услуг на определённый период времени (год), при истечении которого процесс повторяется».

Скользящее бюджетирование – это «процесс планирования, где период времени разделен на несколько этапов, по завершении которых плановые показатели бюджетов организации сферы услуг передвигаются на этот же этап вперёд». Соответственно, организация, разработавшая план на год, в конце марта анализирует выполнение плановых показателей бюджетов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года. Оба подхода к бюджетированию имеют свои недостатки и преимущества.


Коснемся основных проблем периодического бюджетирования.

Нестабильность существующей экономической среды, высокие экономические и политические риски, необходимость структурных реформ, динамично изменяющиеся рынки и их условия — всё это препятствует планированию и управлению сроком даже на год. Получается бюджет, формируемый ежегодно, заметно теряет свою актуальность.

Существуют несколько действенных способов, в рамках периодического бюджетирования, следование которым позволит частично справиться с проблемой актуальности. Во-первых, организация может составлять несколько вариантов бюджетов. Оставляя наиболее приемлемые, необходимо определить разумное количество этих бюджетных сценариев, поскольку увеличение количества бюджетов существенно снижает полезность самого бюджетирования. Во-вторых, после утверждения годового бюджета определенные отклонения убираются путём внесения соответствующих поправок. Чрезмерно частое внесение существенных корректировок в бюджет организации сферы услуг полностью перечёркивает эффект от его использования. Но эти методы или даже их сочетание не позволят организациям устранить все отклонения фактических значений от запланированных. Суммируясь, накопленные разницы к концу планируемого периода способны достигать существенных величин.

Организация, имея на начало периода, годовой бюджет, к концу года непременно сталкивается с ограничением бюджета в несколько месяцев. Возникновение такой проблемы может быть вызвано «близорукостью» принимаемых решений, экономистами, составляющими бюджет, и несогласованностью решений в целом.

Применение периодического классического бюджетирования приводит к запоздалому поиску недостающих средств для инвестирования последних месяцев, в результате организация сможет привлечь только кредиты под высокие процентные ставки. Вопрос времени играет весомую роль, озадачившись ранее подобными вопросами организация, сможет улучшить свой финансовый результат.

Помимо этого организации сталкиваются и с другой проблемой: руководители отделов (структурных подразделений) откладывают выполнение бюджетных показателей на следующий период, в ущерб финансовым результатам организации.

В большинстве случаев бюджетирование в организации выстроено без использования инструментов мотивации и премирования. У ответственных лиц отсутствуют стимулы к уменьшению затрат ниже плановых показателей в бюджете. Сложившуюся проблему можно подразделить на две.

Во-первых, могут сложиться благоприятные условия, приводящие к снижению уровня затрат ниже запланированных в бюджете

Во-вторых, бюджетирование подталкивает начальников отделов (структурных подразделений) к определённой системе поведения по отношению к предоставляемым им средствам]. С одной стороны, сложившаяся универсализация совершенствует систему управления организацией сферы услуг и заменяемость начальников отделов (подразделений). Но с другой – препятствует возникновению новых способов освоения средств, способных привести к снижению затрат без потерь в качестве предоставляемых услуг или управляемости самой организацией

Разработка ежегодного бюджета, подавляет инициативу сотрудников организации сферы услуг. В течение года проекты, инициативы и идеи многих менеджеров и сотрудников переносятся на рассмотрение бюджета лишь на следующий год. В результате организация не способна достаточно гибко и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней новые возможности и встающие перед ней угрозы. Подавление инициативы менеджеров и сотрудников подтолкнет их к переходу в другие, более динамично развивающиеся и лояльные организации. Последствия демотивированности весьма широки:

— стимулирование менеджеров и сотрудников к превышению бюджетных показателей только к концу года. Причиной тому, нежелание вносить корректировки в бюджеты для ликвидации отклонений, возникших за счет высоких результатов, достигнутых в середине периода;
— менеджеры среднего звена зачастую стремятся к установлению и выполнению заурядных бюджетных показателей вместо реально достижимых, способных увеличить финансовый результат организации;
— весомое превышение бюджетных показателей вызовет соответствующие высокие требования к результатам дальнейших периодов. Вот отчего менеджеры среднего звена больше заинтересованы в достижении невысоких целей.

Традиционно выделяют два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».Бюджетирование «сверху-вниз» строится на основании целей, задач и ограничений, сформированных руководством организации, которые затем каскадируются вниз, на уровни отделов, служб, структурных подразделений и т.д. Обратным является бюджетирование «снизу-вверх», которое основывается на сведение воедино плановых показателей бюджетов отделов и служб организации.

Состояние систем бюджетирования показывают, что отечественные организации чаще используют первый метод, — бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля. Это представляется весьма логичным, ведь для большинства организаций характерна низкая вовлеченность менеджеров среднего звена в формирование системы управления и составление бюджетов. Это влечет за собой ряд негативных последствий:

— низкая вовлечённость сотрудников организации в процесс формирования системы управления и составления бюджетов снижает их лояльность и мотивацию;

— бюджетирование рассматривается сотрудниками организации как механизм сокращения расходов, а в дальнейшем и как уменьшение числа рабочих мест, что может вылиться в коллективное сопротивление

Следующая проблема в том, что большинство организаций не имеют чётко сформулированной стратегии, которой они должны придерживаться. Соответственно распределение ресурсов, формирование проектов и их приоритетность зачастую носит случайный характер или основывается на противоречивых и субъективных оценках руководства и менеджеров организации.

Результатом бюджетирования в организации должно стать совершенствование системы управления, т.е. повышение управляемости. Тогда организация приобретает возможность отследить, как она функционирует в соответствии со сформированными планами (стратегией). На сегодняшний день, большинство организаций поверхностно понимают задачу бюджетирования, как управление затратами с целью их общего снижения, а не как инструмент увеличения выручки, удержания и развития клиентской базы и улучшения качества работ и услуг

Процесс бюджетирования в большинстве отечественных организаций не ориентирован на создание информационный базы управления, а значит и не приносит ожидаемой ценности для акционеров.

Помимо отрыва от стратегии исследования о состоянии и применении бюджетирования за рубежом и в России показывают, что организации не уделяют должного внимания экономическому анализу выполнения бюджетных показателей. Зачастую аналитической работой на этапе разработки бюджетных показателей пренебрегают, с целью сокращения времени формирования бюджетов и снижения затрат на бюджетирование.

Заключительной проблемой является бюрократия. Периодичное бюджетирование для крупных организаций с широкой финансовой структурой, с большим количеством служб и отделов весьма проблематично организовывать по причине необходимости согласования интересов и сглаживания конфликтов между ними.

Соответственно, организация сталкивается с трудностью формирования процедур бюджетирования таким образом, чтобы достигаемый эффект был выше затрат. Трудности бюджетирования возникают вследствие: изменения условий функционирования организации; ухода ответственных лиц и экономистов по бюджетированию; смены руководства и т.д.

Теперь рассмотрим проблемы скользящего бюджетирования. Во-первых, скользящее бюджетирование, более затратное по сравнению с классическим, особенно на этапе внедрения. Для разработки бюджетов, отслеживания их выполнения, анализа и затем внесения корректировок, организации потребуются весомые финансовые ресурсы. К тому же использованию в организации нормально функционирующего скользящего бюджетирования должно предшествовать формирование соответствующей атмосферы. Сотрудникам необходимо объяснить специфику скользящего бюджетирования как инструмента управления организацией и значимость выполняемой ими работы.

Организации следует привлечь профессионалов в области бюджетирования, с целью освобождения сотрудников организации от совмещения своей текущей деятельности с работой над составлением бюджетных показателей. Помимо этого организация сможет больше времени уделять экономическому анализу бюджетных показателей, и как следствие качественнее и быстрее реагировать на возникающие перед организацией угрозы и возможности.

Сам же процесс разработки скользящих бюджетов повторяется чаще, чем в случае периодического бюджетирования. Поэтому в данном случае организации проще разработать регламентирующие положения, соответствующие целям организации. Работа по составлению бюджетов становится более понятной, что значительно увеличивает эффект, достигаемый применением скользящего бюджетирования. Более частое привлечение сотрудников организации к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных показателей приводит к тому, что работа по составлению бюджетов становится более понятным и обычным делом, чем при периодическом, классическом бюджетировании.

Целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей в ресурсах, а не наоборот. Для решения этих целей скользящее бюджетирование подходит намного лучше для организаций. По мере увеличения актуальности бюджеты проектов уточняются и детализируются.

Преимущества для организации при использовании скользящего бюджетирования:

— анализирует выполнение бюджетных показателей за прошедший 1-й квартал;

— вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года;

— детализирует бюджеты на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям;

— формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года

Таким образом, скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. Оно несет в себе переосмысление всей системы управления ресурсами организации и организации в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента управления. Образующаяся в итоге гибкость управления проектами и всей организацией в целом способствует формированию у руководства организации понимания настоящей роли и места бюджетирования в организации

Переход к скользящему бюджетированию позволит организации решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления, как отдельными проектами, так и организацией в целом. Последней ступенью в развитии бюджетирования в организации сферы услуг является интеграция данного процесса в систему информационно-аналитической поддержки управления и его позиционирование как технологии поддержки менеджмента, позволяющей внести логику в процесс формирования перспективных величин и повысить объективность плановых данных.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Журнал ВРМ World

Почему большинство организаций готовят традиционный бюджет?

Большинство организаций используют бюджет как основную систему управления для постановки целей, распределения ресурсов и оценки эффективности.

Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься о их реальной ценности и необходимости. В последние годы получил распространение процесс более частого бюджетирования, который позволяет обновлять устаревающие цифры годового бюджета. Это означает, что ревизия бюджета проводится не раз в год, а раз в полгода или даже в квартал. Такой подход предлагает менеджерам более свежие (и, соответственно, более точные) цифры, но по-прежнему в центре внимания остается текущий финансовый год. Дальнейшее развитие этого подхода — так называемый скользящий прогноз (rolling forecast), временные рамки которого могут достигать двенадцати месяцев или даже превышать данный срок.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, и устанавливает цели в области эффективности бизнеса. Таким образом, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.

Поскольку бюджет часто служит основным средством контроля в организации, неудивительно, что менеджеры сосредоточены именно на его выполнении, хотя бюджет по своей сути является всего лишь очень краткосрочной и только финансовой задачей.

Стоит ли отказываться от бюджета в его традиционном понимании?

Неудовлетворенность бюджетом как системой менеджмента — проблема не новая. Несколько лет назад известная консалтинговая и исследовательская компания, Hackett Benchmarking and Research, провела изучение процесса бюджетирования в различных организациях. Согласно их данным, на каждые 100 миллионов долларов торгового оборота фирмы приходится 2500 человеко-дней, потраченных на бюджетный процесс, а среднее время осуществления процесса — 4 месяца. Помимо этого, 66% финансовых директоров заявили, что бюджет зависел больше от политики фирмы, а не от ее стратегии, а 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи. И почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Это неудовольствие имеет несколько причин. Помимо высокой стоимости и временных затрат, многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к «торговле» вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса. Например, в государственном секторе особенно распространены так называемые «поправочные коэффициенты» и ментальность «используй или потеряешь».

Если бюджет рассматривается как основной инструмент управления, то появляются конфликтующие роли. Традиционный бюджет (т.е. фиксированная цель) не может быть хорошим средством мотивации персонала, заставляющим повышать эффективность бизнеса. Сравнение текущих показателей с бюджетом, принятым какое-то время назад, не имеет большого смысла. Если бюджет используется для планирования и координации ресурсов, то планы должны постоянно обновляться.

Но, несмотря на все эти ограничения, выполнение бюджета остается главной задачей менеджеров. И ситуация не изменится до тех пор, пока бизнес-лидеры не осуществят фундаментальные изменения в области оценки эффективности бизнеса и способов определения вознаграждения высшего руководства.

В следующих разделах будут рассмотрены действия, которые необходимо предпринять бизнес-лидерам для того, чтобы отойти от традиционного бюджета и изменить свой бизнес таким образом, чтобы повысить его эффективность. Такое изменение включает несколько стадий, причем, как показывают примеры из практики, чем дальше компания продвигается по этому пути, тем больше увеличивается ценность бизнеса.

Внедрение скользящего прогноза

Первой стадией является внедрение скользящего прогноза, который отличается от традиционного бюджета по нескольким параметрам. Во-первых, при анализе план-факт не существует фиксированной «финишной линии» в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев (рис. 1).

Рис.1. Пример квартального скользящего прогноза

Скользящий прогноз, который обычно публикуется раз в квартал, не связан с бюджетом. В его фокусе находятся ключевые движущие силы бизнеса (key business drivers), которые оцениваются по ключевым показателям (например, основной доход, расходы и капитальные затраты). Эффективность, так же как и стимулы и вознаграждения, не должны быть привязаны к прогнозу.

Прогнозирование — это не просто копирование бюджета и обновление цифр на оставшийся месяц. Это должен быть «восходящий» процесс (bottom-up), включающий всех получателей бюджетных средств. Соответственно, таким процессом невозможно управлять на основе системы электронных таблиц Excel, он требует установки программных средств корпоративного планирования.

Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета. Месячная отчетность становится более осмысленной, т.к. она оценивает эффективность относительно наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Прогнозная система позволяет составлять баланс оборотных средств, что помогает лучше справляться с заявками на получение денег при увеличении или снижении потребности в них.

Скользящий прогноз дает и много других преимуществ. Менеджеры могут использовать его как инструмент планирования и координации ресурсов. Он способствует более долгосрочному планированию. Наконец, скользящий прогноз помогает исполнительным директорам быстрее распознавать приближающиеся изменения в эффективности бизнеса и, таким образом, поддерживать реалистические ожидания среди инвесторов.

Если система прогнозирования хорошо разработана, то сам процесс не должен занимать больше, чем нескольких дней в квартал. Если для годового бюджетирования используются те же программные средства планирования, что и ранее, то квартальное прогнозирование и ежегодное планирование не должны занимать больше времени, чем до сих пор занимал процесс составления бюджета.

Интеграция стратегии

Выполнение стратегии требует определенной системы менеджмента. В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 3-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом.

В результате осознания этой проблемы была разработана так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Это инструмент управления, созданный для установления связей между целями, проектами и показателями, с одной стороны, и стратегией организации — с другой. Его преимуществом является то, что он позволяет оценивать эффективность бизнеса не только по финансовым показателям, но по индикаторам, связанным с обслуживанием клиентов, деятельностью сотрудников и внутренними процессами.

Этот подход включает два основных положения.

  1. Не нужно полагаться только на финансовые показатели. Необходимо разрабатывать и использовать ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, сокр. KPI), причем слово «ключевые» является определяющим.
  2. Стратегический бюджет должен быть интегрирован в процесс скользящего прогнозирования и планирования.

Хотя стратегический бюджет обычно составляет небольшую часть общего годового бюджета (как правило, порядка 10%), он является ключевым элементом и обеспечивает все важные связи со стратегией.

К стратегическому бюджету относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.

В стратегический бюджет включаются стратегические проекты, которые получили одобрение и корпоративное финансирование и для которых создана группа исполнителей. Это должно гарантировать, что в бюджете учтены как человеческие, так и финансовые ресурсы, необходимые для проекта.

При таком подходе скользящий прогноз превращается из механического действия, в фокусе которого находятся краткосрочные показатели, в инструмент менеджмента, направляющего внимание и ресурсы на самые важные стратегические проекты.

Модель «За пределами бюджета»

Из подходов к подготовке бюджета, обсуждаемых в данной статье, наиболее потенциально полезные включают самые радикальные преобразования. Так называемая модель «За пределами бюджета» (Beyond Budgeting Model) была разработана организацией с таким же названием (Beyond Budgeting Roundtable, сокр. BBRT), основанной в Великобритании в 1998 г. В нее входят 60 компаний из Великобритании, Европы и США. Причина, по которой компании присоединяются к этой организации, — осознание, что их процесс бюджетирования слишком долог и дорог, мало способствует увеличению ценности компании и вообще не согласуется с конкурентной бизнес-средой.

Раньше компании, входящие в эту организацию, придерживались традиционного подхода к планированию. Этот процесс был либо построен по схеме «сверху вниз» (т.е. план составлялся руководителями или центральным отделом планирования), либо «снизу вверх» (т.е. группы на местах готовили свои планы и затем согласовывали их с вышестоящими руководителями). Более того, многие планы основывались на определенных модернизациях внутри отделов, которые не всегда находились в рамках стратегических целей. После многомесячных обсуждений итоговый план представлял четкие указания для сотрудников относительно их деятельности в предстоящем году. Но такой заранее определенный план может оказаться помехой в столь непредсказуемой бизнес-среде, как современная.

Компании контролировали эффективность своей деятельности на основе заранее установленного бюджета и при необходимости принимали меры для того, чтобы эффективность не снижалась.

После приема новой парадигмы эти компании обнаружили, что отсутствие традиционного бюджета как средства контроля эффективности еще не означает, что у менеджеров нет ориентиров. Что интересно, менеджеры стали даже лучше контролировать ситуацию, поскольку у них появились более адекватные индикаторы. Они используют показатели и средства управления для того, чтобы сосредоточиться на будущем, а не объяснять ошибки прошлого. Основные из них включают сравнение с внешними стандартами и таблицами рейтингов эффективности, а также опережающие индикаторы и скользящие прогнозы. Помимо этого используются реальные финансовые результаты, сравнения с предыдущими годами и анализ тенденций. Все вместе дает полную картину эффективности бизнеса.

Эти компании избавились от роли корпоративного центра как «главного банкира», принимающего или отвергающего планы на основе краткосрочных показателей. Они также избавились от «культуры субсидий», поскольку менеджеры теперь заинтересованы в улучшении положения своего отдела по сравнению с другими. Наконец, в этих компаниях исчезла ментальность «используй или потеряешь», которая призывает потратить весь ассигнованный бюджет во что бы то ни стало.

Компании, принявшие новую парадигму, также многое приобрели. Изменилась роль корпоративного центра: он превратился в рискового капиталиста, поддерживающего портфель существующих и новых инвестиций. Приняв стиль управления, который можно назвать «тренировка и поддержка» (coach and support), компании предоставили местным отделениям свободу управлять своими ресурсами, а отчитываться за них позднее. Они создали свой внутренний рынок, где центральные службы обслуживают и поддерживают оперативные подразделения. В результате коллективы на местах имеют возможность реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности по мере их появления.

Ключевые изменения, которые предлагает модель BBRT, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Модель «За пределами бюджета»: кардинальные перемены

Ключевой принцип данной модели — связь эффективности с так называемыми процессами адаптивного управления (adaptive management processes), которые включают:

  • контракт, основанный на относительной эффективности;
  • непрерывные процессы корпоративного планирования;
  • скользящие прогнозы.

Эта модель также включает так называемую модель передачи ответственности (devolved responsibility model), которая подразумевает:

  • децентрализованное управление ресурсами;
  • саморегуляцию и прозрачную информацию;
  • стимулы различного уровня: как групповые, так и охватывающие всю организацию.

На сайте BBRT (www.bbrt.org) доступны разнообразные практические примеры, демонстрирующие успехи, достигнутые компаниями — членами этой организации, которые осуществили изменения, основанные на вышеизложенных принципах. Данные компании работают над созданием сильной корпоративной культуры, в основе которой лежит персональная ответственность каждого как за свои действия, так и за весь коллектив.

Публикации

Джон Смит (John Smith). Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза (Invigorate your Planning with Rolling Forecasts).

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность ведения бизнеса для предприятия, является возможность управлять своей платежеспособностью. Основным инструментом управления денежными средствами служит система управленческого учета и бюджетирования. Денежный поток контролируется в бюджетировании с помощью Бюджета движения денежных средств. В статье авторы пытаются раскрыть основные подходы к формированию бюджета движения денежных средств и предложить свою методику формирования этого бюджета.

Бюджет движения денежных средств

Под бюджетом движения денежных средств (БДДС) понимают бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия .

Для эффективного ведения бизнеса предприятию в настоящем и будущем необходимо иметь положительный баланс денежных средств. Именно поэтому БДДС отводится главенствующее место в системе бюджетирования. Как отмечает В.Хруцкий «в бизнесе есть только одна непоправимая ошибка остаться без денежных средств на расчетном счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты» .

БДДС составляют как с целью обеспечения постоянного наличия денежных средств, направляемых на исполнение обязательств предприятия, так и для эффективного использования избытка этих средств . Следовательно, в БДДС должны быть предусмотрены меры против так называемых «кассовых разрывов», т.е. ситуаций, связанных с нехваткой наличных денежных средств для текущих выплат (в качестве мер могут быть банковские кредиты, выпуск акций или иное привлечение денежных средств). Временно свободные денежные средства могут направляться, например, в инвестиционные проекты, банковский вклад под процент и т.д.

Таким образом, БДДС должен обеспечивать наличие оптимального ежедневного остатка (конечного сальдо) денежных средств на протяжении всего периода планирования:

Конечное сальдо денежных средств =
начальное сальдо денежных средств + поступления — выплаты (1)

Состав и этапы формирования БДДС в бюджетировании

Бюджет движения денежных средств обычно составляют на основе бюджета доходов и расходов (БДР) и инвестиционного бюджета . Однако, БДДС не может быть получен расчетным путем из двух упомянутых бюджетов . Это связано с различной методикой формирования БДДС и БДР. Бюджет доходов и расходов формируется по методу «начисления» (т.е. доходы и расходы определяются в тот момент времени, когда они были реально понесены, вне зависимости от оплаты), бюджет движения денежных средств — по «кассовому» методу (т.е. доходы и расходы должны быть не только совершены, но и оплачены). Кроме того, существуют статьи бюджета доходов и расходов, не связанные с движением денежных средств (например, амортизация, брак, недостача), равно как и существуют статьи движения денежных средств, не связанные с текущим оборотом капитала и инвестиционной деятельностью (кредиты и займы).
Специалисты компании Инталев, например, приводят следующие различия в статьях БДР и БДДС (Табл.1) :

Таблица. 1 Различия в статьях БДР и БДДС

Статья БДР БДДС
Амортизация +
Переоценка основных фондов и товарно-материальных ценностей +
Брак в производстве +
Порча и прочие потери +
Недостачи по результатам инвентаризации +
Курсовые разницы +
Получение/погашение кредитов (займы) +
Покупка основных фондов +
Капитальные ремонты +
Косвенные налоги +

Естественно, что БДДС, разрабатываемый на основе упомянутых бюджетов, составляется из частей, функционально связанных с соответствующими частями БДР и инвестиционного бюджета.

Джай К. Шим выделяет 4 основные раздела БДДС :

  • Поступление денежных средств (остаток на начало периода, поступление платежей от покупателей и других дебиторов);
  • Расход денежных средств (выплаты кредиторам);
  • Чистый поток денежных средств (разница между поступлениями и расходами);
  • Финансовый раздел, детализирующий получение и погашение заемных средств.

Отдельные исследователи выделяют дополнительно раздел по инвестиционной деятельности, под которой понимается деятельность предприятия, связанная с капитальными вложениями (приобретения зданий, сооружений, нематериальных активов, а также их продажа; осуществление долгосрочных финансовых вложений в другие организации, выпуск облигаций и других ценных бумаг). Последний раздел является отражением инвестиционного бюджета и описывает движение денежных средств по программе инвестиций предприятия.

Процедуру разработки БДДС целесообразно разбить на ряд последовательно выполняемых этапов. Из приведенного в работе В. Хруцкого описания процесса бюджетирования можно выделить следующие этапы формирования БДДС :

  1. Определение необходимого уровня средств для финансирования инвестиционных затрат (на осуществление капитальных вложений, приобретений основных средств, строительства на собственные нужды, т.е. всех затрат, финансируемых за счет прибыли, оставшейся у предприятия после налогообложения);
  2. Определение минимального уровня ежедневного остатка денежных средств на непредвиденные расходы ( «конечное сальдо» в выражении (1));
  3. Определение доходной части бюджета ( «поступления» в формуле (1)) — выполняются на основе бюджета продаж с учетом анализа гашения дебиторской задолженности, бюджета по инвестиционной (продажа основных средств и других активов предприятия) и финансовой деятельности (дивиденды, проценты полученные);
  4. Определение расходной части бюджета ( «выплаты» в формуле (1)) — выполняются на основе бюджетов по прямым затратам (расходы на оплату труда, расходы на сырье и материалы (обычно при определении стоимости сырья и материалов используют учетные (нормативные) цены, которые могут отличаться от рыночных цен)- с учетом движения запасов сырья и материалов), бюджетов накладных расходов (оплата труда АУП, прочие общецеховые и общехозяйственные расходы), бюджетов по инвестиционной (покупка и строительство основных фондов) и финансовой деятельности (возврат кредитов и процентов по ним, выплата дивидендов);
  5. Формирование бюджета движения денежных средств, контроль и корректировка.

Пример бюджета движения денежных средств приведен в Табл.2.

Таблица. 2 Пример БДДС

Показатель План Факт
Сальдо денежных средств на начало периода
Поступило денежных средств всего
В том числе:
От покупателей за отгруженную продукцию
Кредиты и займы
Дивиденды и полученные проценты
Реализация ОС и прочих активов
Израсходовано денежных средств всего:
В том числе
Оплата сырья, материалов
Оплата труда
Выплата дивидендов и процентов
Расходы на приобретение ОС и прочих активов
Расчеты с бюджетом
Прочие платежи
Чистый денежный поток
Сальдо денежных средств на конец периода

Заявочно-договорная методика формирования БДДС

Возможности эффективного планирования движения денежных средств зависят от периода планирования. Долгосрочные (год и больше) и среднесрочные (квартал, год) БДДС могут практически совпадать с БДР. Чем больше период планирования, тем ближе БДДС к БДР. При переходе к краткосрочному (оперативному) планированию не представляется возможным брать за основу скорректированный на тот же период БДР из-за сильной подверженности процесса движения денежных средств случайным воздействиям, которые почти невозможно предусмотреть на этапе составления БДР, как то: колебания сроков и размеров оплаты, условий и объемов поставок. Кроме того, данные о стоимостном выражении расходов в БДР обычно являются приблизительными, создаются на основе нормативных (учетных) цен на сырье и материалы.

Традиционная методика формирования расходной части Бюджета движения денежных средств, например, описанная в работах К. Щиборща или В. Хруцкого позволяет формировать бюджет движения денежных средств на период от нескольких месяцев до года, однако не всегда подходит для нужд оперативного (краткосрочного) планирования сроком до 1 месяца.
В связи с этим авторами предлагается в дополнении к традиционной методике заявочно-договорная методика, в которой предполагается формирование Бюджета движения денежных средств и платежного календаря (под которым понимается график поступлений средств и платежей предприятия) на основе заявок на расходование денежных средств.

Ключевая особенность предлагаемого алгоритма формирования БДДС на краткосрочный период заключается в том, что, в первую очередь, проводятся анализ текущей потребности подразделений и сложившейся к концу периода структуры платежей по договорным взаимоотношениям. Только после этого сверяются заложенные в БДР и инвестиционный бюджет доходы и расходы с потребностями по текущему движению денежных средств. Результатом такой сверки может быть как корректировка БДДС, так и изменение БДР и инвестиционного бюджета.
Такой подход к планированию движения денежных средств соответствует известному в математической теории оптимального управления принципу оптимальности Р. Беллмана: оптимальный путь движения к достигаемой цели из текущего состояния, в котором находится объект, не зависит от предыстории движения объекта в текущее состояние. «Текущее состояние» объекта в нашем случае — сложившаяся к началу периода планирования ситуация по договорным взаимоотношениям и потребностям предприятия в денежных средствах.
Заявочно-договорная методика формирования БДДС представлена на рис.1:

Рисунок 1 Заявочно-договорная методика формирования БДДС

При планировании поступлений денежных средств (блок 1 на рис.1) проводится расчет предполагаемых поступлений денежных средств на основании имеющихся плановых данных по доходам за данный период и возможным погашением дебиторской задолженности покупателями ( Поступления ).

Расчет поступлений выполняется с учетом сложившейся практики взаимоотношений с покупателями. Для этого с помощью, например, статистических методов проводится анализ текущей деятельности предприятия и определяются следующие показатели:

  • сроки погашения дебиторской задолженности;
  • процент поступающих авансов от общей суммы, реализуемой продукции (товара);
  • сроки от получения авансов до исполнения предприятием соответствующих обязательств;
  • процент «безнадежных» долгов в общей доле предъявленных покупателям счетов.

Расчет этих показателей производится по каждому виду деятельности в разрезе групп контрагентов. Для этого можно использовать бухгалтерскую базу предприятия.

После расчета общей суммы плановых поступлений определяется максимально возможная сумма выплат за период:

Выплаты = Сальдо нач + Поступления — Сальдо кон — Резерв , где

  • Сальдо нач — фактический (при отсутствии таких данных — плановый) остаток денежных средств на начало периода планирования;
  • Сальдо кон — планируемый остаток денежных средств на конец периода планирования;
  • Резерв — резерв денежных средств на незапланированные, чрезвычайные выплаты.

Планирование выплат денежных средств осуществляется на основе утвержденных заявок и договоров (блок 2 на рис.1). В рамках данной методики предполагается создание базы договоров, в которой регистрируются все заключенные с предприятием финансовые и хозяйственные договора. Для планирования выплат денежных средств на основе разовых взаимоотношений с контрагентами, не оформленных договорами, предназначен документ заявка (Примерный формат табличной части заявки приведен в табл. 3). Заявка составляется подразделением на расходы по текущей деятельности. Обязательное условие заявки — наличие документального подтверждения каждой строки расходов (счет, справка, производственный план).

Таблица 3 Формат заявки

№ п/п Наименование товара, услуги Дата Приоритет Вид деят./ объект строительства Контрагент Договор, счет Количе-ство Сумма

Периодичность составления заявок соответствует периодичности планирования бюджета. При использовании нескольких различных по интервалу планов составление заявок производится по каждому периоду.

При получении заявок по всем структурным подразделениям Предприятия проводится анализ поступивших данных. Составление графика выплат денежных средств проводится в два этапа:

  • определение назначения выплат;
  • определение дат выплат.

На первом этапе после определения максимальной суммы выплат (Выплаты) производится выбор наиболее приоритетных статей оплат. Если максимальной суммы выплат недостаточно, чтобы покрыть свои наиболее приоритетные (обязательные к уплате) статьи, то делается вывод о необходимости получения кредита, займа в размере, необходимом для оплаты этих расходов. Кредиты и займы увеличивают поступления Предприятия за планируемый период, но увеличивают выплаты следующих периодов.

На втором этапе проводится определение дат выплат. Для этого составляется график поступлений денежных средств, на основе которого определяется остаток денежных средств на каждый шаг планирования (минимальный, неделимый период планирования — например, день, неделя и т.д.).

Таблица. 4 Форма плана-календаря движения денежных средств

Дата Остаток на начало Поступление Выплаты Остаток на конец

Изначально определяются сроки наиболее приоритетных статей выплат исходя из требуемых сроков оплаты и возможностей Предприятия по выполнению этих обязательств. Далее сроки оплаты определяются по остальным статьям, начиная с наиболее приоритетных статей, и заканчивая менее приоритетными. При этом проводится контроль кассовых разрывов, т.е. отсутствие периодов с отрицательными остатками на начало, конец периода.

Кроме того, сумма выплат по статьям формируется с учетом лимитов по расходам для каждого подразделения, устанавливаемых на основе планового БДР и инвестиционного бюджета (блок 3 на рис.1). В случае, если выплаты являются целесообразными и необходимыми, принимается решение о внесение корректировок в БДР и инвестиционный бюджет.

После выбора статей и определения сроков оплат, заполняются графы заявок подразделений, подтверждающие оплату выбранных статей в определенные сроки в планируемой сумме и количестве. В табл. 5 приведены графы табличной части заявки, заполняемой лицом, ответственным за определение сроков и статей выплат.

Таблица 5

Утв. кол-во Утв. сумма оплаты Дата оплаты

Заявки с утвержденными сроками и статьями оплат возвращаются руководителям подразделения. При формировании заявок на следующий период руководители подразделений вправе вновь указать в заявке статьи, не прошедшие (не получившие подтверждение об оплате) в предыдущие периоды.
На основе отчета по утвержденным заявкам (графика по выплатам), а также графика поступлений денежных средств формируется платежный календарь, а на основе последнего — БДДС (блок 4 на рис.1).

Важным аспектом предлагаемой методики наряду с технологией составления является организация работ по планированию. Методика формирования БДДС должна входить в состав положения о планировании на предприятии (быть закрепленной во внутренних нормативных документах) и быть обязательной к применению для всех подразделений.

Заявки за период группированные, и выведенные в форме отчета по подразделениям, представляются руководителю, ответственному за расход денежных средств. Отчет анализируется по приоритету заявок, по статьям расходов, по видам деятельности, и по каждой строке заявки проставляются сумма и дата оплаты по заявкам. Не утвержденные заявки должны быть предоставлены в следующий месяц наравне с новыми заявками.

При организации планирования необходимо предусмотреть операции контроля:

  • соответствия статей БДДС лимитам (определяемых БДР и инвестиционным бюджетом);
  • целесообразность производимых расходов и перерасходов (сравнение с производственной программой);
  • лимита остатков денежных средств на конец периода на случай непредвиденных расходов;
  • контроль отсутствия «кассовых» разрывов.

Контроль осуществляется в соответствии с положением о планировании, основными принципами которого являются:

  • соответствие поданных заявок финансовому плану;
  • осуществление платежей на основе письменных заявок служб-инициаторов;
  • перечисление денежных средств производится в соответствии с реестром на оплату, утверждённым Финансовым директором.

Заявки на оплату поданные подразделениями сверх плана оплачиваются только с разрешения Генерального директора (или лицом, его замещающего).

При образовании «кассовых разрывов» (т.е. ситуации, когда расходная часть бюджета превышает доходную, и итоговое сальдо денежных средств на конкретную дату становится отрицательным) предпринимаются меры по их устранению — решение по «урезанию» расходов (или смещение расходов во времени) или получение банковского кредита.

Предложенный алгоритм формирования бюджета движения денежных средств был успешно применен на крупном предприятии поставщике сетевого газа ОАО «Свердловскоблгаз».

Применение методики показало, что методика обладает следующими достоинствами:

  1. Простота . Методика довольно проста в применении и реализации на производстве.
  2. Достоверность . Достоверность достигается за счет того, что данные представляются только о реально необходимых затратах, и все подразделения предприятия участвуют в планировании.
  3. Наглядность . Исполнители оперативно получают отчет об утвержденных и неутвержденных расходах.

Литература

  1. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Внутрифирменное бюджетирование. На-стольная книга по постановке финансового планирования — М.: Финансы и ста-тистика, 2003.
  2. Апчерч А., Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под. Ред. Соколова Я.В., Смирновой И.А. — М.: Финансы и статистика, 2002.
  3. Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.
  4. Компания Инталев, Методическое руководство «5 шагов к бюджетному управ-лению», версия 2.0, 2003.
  5. Шим Джай К., Сигел Джойл Г., Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. — СПб.: Азбука, 2001.
  6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний — М.: Высшая школа, 2000.
  7. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: Управленческий аспект — М.: Финансы и статистика, 1995
  8. Друри К., Введение в управленческий и производственный учет — М: Аудит ЮНИТИ, 1998

Казанцев К.А.

аудитор, аудиторская фирма «Экономикс бюро», г. Екатеринбург

Попов Е.В .
д.э.н., д.ф.-м.н., профессор, зам. директора института Экономики УрО РАН

Что такое бюджет доходов и расходов (БДР) и БДДС — полный обзор и отличие понятий + 5 этапов составления бюджета движения денежных средств

Если у вашего бизнеса есть доходы, то есть и расходы. А значит, вам нужно профессионально вести бюджет.

Чем больше денег, тем сложнее ими управлять. С целью грамотного распределения средств и управления платежеспособностью компании предприниматели пользуются бюджетом доходов и расходов и бюджетом движения денежных средств.

С вами Денис Кудерин, эксперт по экономическим и финансовым вопросам. В этой статье я расскажу, что собой представляют упомянутые выше понятия и как управлять бюджетом, чтобы сделать бизнес более эффективным.

Присаживаемся поудобнее и читаем до конца – в финале вас ждёт обзор надёжных компаний, которые помогут наладить бюджетирование на объекте, плюс советы, как не допустить превышения расходов предприятия над доходами.

1. Что такое БДР и БДДС и чем они отличаются

Даже семейным бюджетом управлять не так-то просто. Кто пробовал, тот знает, что денег на повседневные траты всегда уходит больше, чем вы рассчитывали. Приходится корректировать расходы, добавлять в бюджет новые статьи, о которых вы на момент его составления начисто позабыли.

Представьте, насколько сложнее вести бюджет крупного предприятия. У любого объекта коммерции сотни расходных статей и трат, которые необходимо делать.

Бюджет – это не абстракция, это конкретное понятие, подкреплённое специальными документами. Каждое предприятие, даже состоящее из 2 сотрудников, ведёт бюджет доходов и расходов (БДР) и по возможности – бюджет движения денежных средств (БДДС). Это основа бюджетирования.

Прежде чем перейти к практическому смыслу этих понятий, определимся с терминологией.

БДР – способ документальной фиксации операций, формирующих доходы и расходы предприятия. Как правило, такой документ имеет вид несложной таблицы, в которой учтены все хозяйственные манипуляции, приводящие к поступлению средств или их тратам. При этом учитываются не только денежные, но и любые другие доходы и расходы.

БДДС – способ отразить движение денежных потоков на предприятии. В этом документе фигурируют исключительно события имеющие денежное выражение.

Первичные документы, которыми пользуются при оформлении операций БДР, это акты завершённых работ и оказанных услуг, акты приёма-передачи материальных активов, любые другие документы, подтверждающие доходы и расходы компании. Документ похож на бухгалтерский отчет «О прибылях и убытках».

Взгляните на самый простой пример БДР, в котором отражены расходы и доходы организации.

При формировании БДДС используются кассовые ордера, банковские выписки по операциям со счетами. Сам документ похож на бухгалтерскую форму «Отчета о движении денежных средств».

Посмотрите, как выглядит пример БДДС.

Чем различаются БДР и БДДС?

Эти бюджеты отличаются целями, для которых они формируются. БДР разрабатывается с целью планирования прибыли, которую компания способна получить за бюджетный период. Сюда входят все данные о себестоимости продукции и выручке.

БДДС предназначен для распределения денежных потоков. Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам.

В таблице показаны операции, которые отражаются в рассматриваемых нами бюджетных документах:

Операции Отражаются в БДР Отражаются в БДДС
1 Начисление амортизации Да Нет
2 Переоценка товарно-материальных ценностей Да Нет
3 Недостачи товарно-материальных активов Да Нет
4 Производственный брак Да Нет
5 Кредиты и займы Нет Да
6 Приобретение основных средств Нет Да
7 НДС Да Да
8 Траты на капитальный ремонт Да Да

Оба бюджета в совокупности дают чёткое понимание текущего финансового состояния компании и её перспектив. Как правило, бюджетирование на предприятии начинается с составления БДР, поскольку этот документ имеет более «расширенный» формат.

В БДР включают три группы финансовых показателей – доходы, затраты и прибыль. Последний вычисляется при помощи вычитания второго из первого.

БДДС – это план движения наличных средств в кассе компании и на расчетных счетах. Документ отражает все планируемые поступления и списания средств в результате хозопераций. БДДС предохраняет бизнес от главной ошибки – остаться без денег на ведение основной деятельности.

В этом коротком видео вам объяснят разницу между БДР и БДДС на примере покупки холодильника.

2. Какая деятельность лежит в основе составления БДДС – 3 основных вида деятельности

При составлении отчёта БДДС руководствуются тремя видами деятельности предприятия – операционной (текущей), инвестиционной и непосредственно финансовой.

Рассмотрим их подробно.

Вид 1. Операционная деятельность

Это основной вид деятельности компании – та работа, которая создаёт поступления и траты денег. Это производство продукции, продажи товара, оказание услуг, выполнение работ, сдача оборудования в аренду и прочие операции, связанные с движением денежных средств.

Вид 2. Инвестиционная деятельность

Связана с приобретением или продажей внеоборотных активов. Инвестирование, как и операционная деятельность, имеет своей целью получение прибыли или достижение полезного для компании эффекта. Однако в такой деятельности основные оборотные средства не задействованы, а используются «свободные» деньги.

Пример

Предприятие «Безопасные технологии» инвестирует часть своих активов в развитие альтернативных источников энергии – генераторов на основе солнечных батарей и ветра. Деньги вкладываются в лабораторные исследования и научные разработки. Эти финансовые операции обязательно отражаются в отчёте БДДС.

Вид 3. Финансовая деятельность

Приводит к изменениям в составе и размере основного капитала компании. К примеру, это привлечение и возврат кредитов, необходимых предприятию для развития новых направлений производства.

Бюджет ДДС предотвращает недостаток и избыток оборотных средств

Разделение деятельности компании на виды позволяет оценить действие всех трёх направлений на финансовый статус компании и размер капитала, который находится в её распоряжении.

Грамотно составленный бюджет движения денег обеспечивает постоянное наличие средств, необходимых для выполнения основной работы компании.

БДДС позволяет также эффективно использовать избыток денег предприятия, поскольку главный принцип бизнеса в том, чтобы свободные средства не лежали без дела на банковских счетах, а приносили ещё большие прибыли.

3. Как формируется БДР – 5 основных этапов

БДР – универсальный инструмент управления бизнес-процессами. Он позволяет оптимально использовать ресурсы компании, оценивать экономическое состояние предприятия, планировать дальнейшую работу.

Сегодня большинство компаний пользуются автоматизированными системами ведения и управлению бюджетом. Специальные программы снижают количество ошибок, сокращают время на расчеты и облегчают труд сотрудников финансовых отделов предприятия и центров финансовой ответственности (ЦФО).

Перед тем, как составить БДР, нужно сформировать и систематизировать локальные бюджеты компании – производственный, управленческий, бюджет продаж, бюджет затрат и т.д. БДР выступает документом, обобщающим все эти данные.

Основная цель БДР – учёт и прогноз финансового состояния организации. Это итоговая часть бюджета предприятия, вершина айсберга, основание которого – показатели всех бюджетов компании по всем направлениям.

Рассмотрим поэтапно, как формируется БДР.

Этап 1. Расчет расходов

Без расходов нет доходов. Руководствуясь этой простой истиной, финансовые отделы любой компании, первоочередное внимание уделяют именно затратам.

Что входит в расходную часть:

  • производственные затраты;
  • коммерческие расходы;
  • управленческие;
  • зарплата и налоги;
  • другие расходы.

Детализация расходных статей зависит от целей и возможностей управленческого учёта компании. Понятно, что чем подробнее учитываются затраты, тем яснее экономическая ситуация, в которой находится конкретный объект.

Этап 2. Расчет доходов

Доходы – это все поступления в активы компании.

Сюда относятся:

  • выручка от продаж;
  • доход от услуг;
  • доходы от аренды;
  • внереализационные доходы – проценты по займам, компенсации и другие поступления, не связанные напрямую с реализацией основной продукции.

У каждого предприятия свои источники доходов, так что детали зависят от профиля и специфики компании.

Этап 3. Определение прибыли

Прибыль – положительная разница между доходами и расходами. Если разница будет отрицательной, это уже не прибыль, а убыток. Это значит, предприятие работает в минус, и нужны кардинальные изменения в производственных и всех прочих процессах.

Этап 4. Планирование прибыли

Поскольку прибыль – главный источник финансирования предприятия, вся его деятельность направлена на сохранение и увеличение оборотного капитала. Деньги, вложенные в производство, должны возвращаться как можно быстрее – эту задачу и решает профессиональное планирование прибыли.

Другая цель планирования – получить максимум выгоды при минимальных затратах, но не за счёт потери качества, а за счёт рациональной организации труда и снижения сопутствующих затрат.

При этом удовлетворяются главные потребности компании:

  • выплата зарплаты и стимулирование сотрудников;
  • накопление средств на модернизацию и расширение производства;
  • выплата по обязательствам, а также инвесторам и собственникам компании;
  • увеличение рентабельности предприятия;
  • повышение конкурентоспособности.

Опять же, на точность прогноза напрямую влияет максимально подробная детализация расходов и доходов компании.

Этап 5. Составление отчета

Составить грамотный и объективный отчёт могут только профессионалы. Если вы – руководитель компании и сомневаетесь в компетентности своих сотрудников ЦФО, то наилучший вариант – делегировать бюджетирование квалифицированной компании-аутсорсеру.

Сторонние специалисты не только составят подробный БДР, но и при необходимости предоставят управленческую отчётность. Возможно, на это уйдёт больше времени, но и результат будет более объективным.

4. Как составляется БДДС – 5 главных этапов

В целом составление БДДС похоже на формирование БДР, но есть определённые нюансы.

Как я уже говорил, здесь учитываются только денежные поступления и траты, которые отражаются в финансовых документах.

Этап 1. Установка остатка денежных средств

Для начала нужно установить обязательный минимальный остаток средств. Величина этого показателя зависит от специфики деятельности фирмы и вероятности наступления непредвиденных ситуаций. На финансовом языке это называется «конечное сальдо».

Этап 2. Определение доходной части

Составление доходной части бюджета основывается на бюджете продаж и поступлений от инвестиций, дивидендов и процентов.

Есть два варианта сбора информации:

  1. Снизу – вверх, когда планы материальных поступлений исходят от различных отделов и после этого сводятся в единый отчёт;
  2. Сверху – вниз, когда документы утверждаются центральной финансовой службой компании и после этого доводятся до руководителей отделов.

Этап 3. Составление расходной части

Расходную часть составляют на базе прямых затрат – расходов на оплату труда, сырьё, накладных, производственных, общехозяйственных расходов. Сюда же входят затраты на инвестиции и прочие финансовые операции возврата займов, процентов и дивидендов инвесторам.

Этап 4. Расчет чистого денежного потока

Чистый денежный поток (иногда используют англоязычный термин Cash Flow) рассчитывается по формуле и показывает разницу между положительным и отрицательным балансом на конкретный промежуток времени. Этот показатель характеризует текущий финансовый статус предприятия и определяет его перспективы.

Когда расходная часть бюджета превышает доходную, возникает ситуация, которую называют «кассовый разрыв». Итоговое сальдо при этом становится отрицательным. В таких случаях принимают меры по устранению минуса – урезают затраты или (в крайнем случае) используют заёмные и резервные средства для дальнейшего ведения бизнеса.

Предприятия, которые не могут устранить отрицательное сальдо в течение длительного периода, движутся к банкротству. Именно в таких компаниях появляются задержки зарплат, долговые обязательства не выполняются, кредиторы наседают, а прибыли не покрывают текущих расходов.

Этап 5. Корректировка и утверждение

Заключительная стадия – корректировка бюджета в соответствии с текущими экономическими реалиями и его утверждение руководителями предприятия. Утверждённый бюджет – это официальный документ, которым руководствуется весь персонал компании, но в первую очередь – руководители ЦФО.

5. Где получить помощь при составлении БДР и БДДС – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Формирование БДР и БДДС – ответственная работа, которой должны заниматься опытные и квалифицированные сотрудники.

Если таковых нет на вашем предприятии или вашим специалистам не хватает знаний, есть смысл пригласить сторонние организации. Они выполнят эту работу профессионально, компетентно и полноценно, используя современное программное обеспечение.

Эксперты нашего журнала изучили рынок и выбрали тройку наиболее надёжных и привлекательных в плане стоимости услуг компаний.

1) ИТАН

«ИТАН» – это актуальные системы бюджетирования коммерческих объектов на основе 1С. Основное направление деятельности – постановка, внедрение и автоматизация финансового планирования на предприятии заказчика, организация управленческого учёта, консолидация финансовой информации для крупных холдингов и компаний с разветвлённой сетью филиалов.

Компания создана в 1999 году. Среди достижений – разработка универсальных и интегральных решений на основе платформы 1С. С каждым годом уникальные продукты компании совершенствуются, становятся более простыми и удобными в управлении. Миссия «ИТАН» — способствовать повышению продуктивности финансового управления предприятий.

2) GOODWILL

Продажа и внедрение в практику программных продуктов 1С. Направления деятельности – бюджетирование, бухгалтерский, складской и производственный учёты, продажи, документооборот.

В компании работает 56 высококвалифицированных и опытных специалистов. Предусмотрена финансовая ответственность сотрудников за результат. За последний год у фирмы появилось 250 новых клиентов. Ещё одно преимущество – столичное качество при региональных ценах. У GOODWILL множество готовых проектов в сфере автоматизации финансового, складского, управленческого учёта.

3) Первый БИТ

Компанию «Первый БИТ» основали в 1997 году несколько молодых и амбициозных специалистов по экономике и прикладной математике. Главное направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе актуальных IT-технологий. Сейчас у компании 80 офисов в России, странах ближнего и дальнего зарубежья.

«Первый БИТ» выполнит автоматизацию предприятия по всем необходимым направлениям, включая бюджетирование и управленческий учёт. 2500 тысячи клиентов уже выбрали программные продукты и услуги компании.

6. Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами – 3 полезных совета

Вести бюджет профессионально – значит, постоянно отслеживать финансовый результат деятельности. Одна из целей бюджетирования – не допустить превышения расходов над доходами.

Как этого добиться? Применяйте на практике экспертные советы.

Совет 1. Дисциплинируйте персонал в сфере использования денежных средств

Финансовая дисциплина – основа рационального распределения материальных активов предприятия.

Если руководители отделов и рядовые сотрудники грамотно распоряжаются деньгами компании, это в конечном счёте идёт на пользу им самим. Видя, что работники экономно относятся к средствам предприятия, руководство поощряет их премиями и привилегиями.

Совет 2. Пользуйтесь услугами компаний, специализирующихся на финансовом управлении

Об этом я уже говорил – сомневаетесь в собственных профессиональных ресурсах, пригласите экспертов. При этом абонементное обслуживание на регулярной основе обойдётся дешевле, чем разовый вызов сторонних специалистов.

Совет 3. Используйте автоматизированные системы бюджетирования

Без современных автоматизированных систем сегодня далеко не уедешь. Компании, которые хотят оставаться в тренде, применяют актуальное ПО для бюджетирования и финансового управления.

Для одних предприятий больше подойдут продукты на основе 1С, для других – универсальные платформы типа UPE и PlanDesigner. Последние представляют собой многофункциональные логические конструкторы и генераторы отчётов, способные смоделировать бюджет любого уровня.

7. Заключение

Теперь вы знаете, что БДР и БДДС – это не абстрактные аббревиатуры, а способы организовать эффективное бюджетирование на предприятии. Компаниям, имеющим проблемы с финансовой отчётностью, лучше пользоваться профессиональной помощью и автоматизированными системами. Это поможет избежать ошибок и оптимизировать баланс.

Вопрос к читателям

Бюджет движения денежных средств

    Оглавление:

  • Порядок составления БДДС
  • Структура бюджета движения денежных средств
    • Пример заполнения БДДС с учетом его исполнения
  • Анализ выполнения БДДС
  • Платежный календарь
  • Заключение

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — самая важная форма планирования. Его составляют даже те организации, в которых бюджетирование находится в зачаточном состоянии. Такую значимость БДДС имеет, потому что его объектом являются деньги. Кроме того, данный бюджет довольно легок в формировании, отличается высокой оперативностью, удобен для план-фактного анализа, что позволяет проконтролировать его выполнение без особых усилий.

Порядок составления БДДС

БДДС отвечает на вопрос об изменении в финансовом положении организации, представляя названное изменение в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.

Как известно, ОДДС может составляться прямым или косвенным методом. При этом прямой метод наиболее приспособлен к задачам планирования, косвенный метод — к задачам анализа. Вот почему БДДС обычно составляется прямым методом.

Технология формирования БДДС довольно проста. Вначале заполняются данные плана поступлений и выплат по текущей деятельности (на больших интервалах планирования он приближен к плану доходов и расходов БДР), затем добавляется инвестиционный бюджет, и на основе полученного избытка или дефицита денег составляется, наконец, финансовый раздел БДДС. Финансовый раздел должен обеспечивать минимальный остаток денег (сальдо) на протяжении всего планового периода, для чего БДДС разбивают на более мелкие интервалы времени.

Структура бюджета движения денежных средств

Структурно БДДС состоит из следующих разделов:

  • остатки денежных средств;
  • движение денежных средств от основной деятельности;
  • движение денежных средств от инвестиционной деятельности;
  • движение денежных средств от финансовой деятельности.

Текущая деятельность раскрывает денежное содержание прибыли, инвестиционная деятельность показывает тенденцию долгосрочного развития организации, финансовая — отражает возможности организации привлекать деньги извне.

Остатки денежных средств. Запланированный размер остатка денег на начало и на конец периода, с одной стороны, должен быть положительным (недопущение кассовых разрывов), с другой — не должен быть избыточным (недопущение «омертвления» средств на расчетных счетах). То есть остаток денежных средств должен быть оптимальным, без дефицита или профицита.

Организации самостоятельно решают, какие показатели включить в состав денежных средств. Кроме традиционных остатков на расчетных счетах и в кассах, в число денег могут быть зачислены средства в пути, подотчетные суммы. Также полезно дополнить форму справочной информацией, отражающей забалансовую ликвидность, иными словами, возможность организации привлечь денежные средства без заключения новых договоров (открытые, но неиспользованные лимиты по кредитным линиям и овердрафтам).

Раздел «Операционная деятельность». Текущая деятельность — деятельность организации, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели. Средства, полученные от покупателей, заказчиков, как и средства, направленные на оплату приобретенных товаров, указываются вместе с НДС.

Обычно процентные расходы относятся к текущей деятельности, а возврат ранее полученных кредитов и займов — к финансовой. Можно выбрать иную классификацию, включив процентные расходы в финансовый раздел БДДС.

Чистые денежные средства от текущей деятельности показывают разницу между деньгами, поступившими и израсходованными в результате текущей деятельности. Важно, чтобы на больших интервалах времени организация показывала свою способность генерировать денежный поток от основной деятельности.

Раздел «Инвестиционная деятельность». Инвестиционная деятельность — деятельность организации, связанная с приобретением и продажей внеоборотных активов (недвижимости для собственных нужд, оборудования, нематериальных активов), с осуществлением собственного строительства, с осуществлением финансовых вложений (приобретение ценных бумаг, вклады в уставные капиталы, предоставление займов другим организациям).

По строке «Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности» отражается разница между деньгами, поступившими и израсходованными по инвестиционной деятельности. Как правило, для развивающейся организации характерен отрицательный результат по инвестиционной деятельности. Это говорит о том, что средства направляются на новые проекты и организация не имеет намерений по сворачиванию своего бизнеса.

Раздел «Финансовая деятельность». Финансовой деятельностью считается деятельность организации, в результате которой изменяются величина и состав собственного капитала организации, заемных средств (поступления от выпуска акций, облигаций, предоставления другими организациями кредитов и займов, погашение заемных средств и т.п.). Этот раздел показывает возможности организации привлечь на внешних рынках ресурсы для своего развития и в числовом формате демонстрирует наличие кредита доверия со стороны заимодавцев.

Чистые денежные средства от финансовой деятельности — разница между деньгами, которые поступили, и деньгами, которые израсходованы по финансовой деятельности. Как правило, результат от финансовой деятельности является производным от суммы результата от основной и инвестиционной деятельности. Недостаток или излишек ликвидности регулируется привлечением или возвратом кредитов.

Именно с этим разделом непосредственно работает финансовая служба. Главная задача БДДС состоит в обеспечении такого размера денежных средств, который бы стал гарантией своевременного исполнения обязательств организации. В целях недопущения «кассовых разрывов» заключаются кредитные соглашения с банками, планируется выпуск собственных ценных бумаг. В случае избытка денежных средств они подлежат инвестированию, например, в ценные бумаги, банковские депозиты. Грамотная политика управления ликвидными средствами позволяет организации получить дополнительную прибыль за счет эффекта временной стоимости денег.

Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов — результат притоков и оттоков в рамках всех видов деятельности фирмы (текущей, инвестиционной и финансовой).

Пример заполнения БДДС с учетом его исполнения

Код статьи Показатель План Факт
1 Остаток денежных средств на начало периода: 554 1 258
1.1 на расчетных счетах 500 234
1.2 в кассах 50 46
1.3 денежные средства в пути 0 966
1.4 средства, выданные под отчет 4 12
1.5 Неиспользованные кредитные линии и овердрафт (справочно) 2 500 1 247
Операционная деятельность
2 Поступление денежных средств по текущей деятельности 175 572 159 728
2.1 Средства, полученные от покупателей и заказчиков 173 108 157 403
2.2 Прочие поступления 2 464 2 325
3 Выплаты денежных средств по текущей деятельности -186 007 -168 245
3.1 Оплата приобретенных товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов -134 225 -118 759
3.2 Транспортные расходы -917 -890
3.3 Оплата труда -20 924 -19 424
3.4 Прочие расходы на персонал -1 022 -1 450
3.5 Налоги и сборы -23 373 -21 832
3.6 Административные расходы -2 979 -3 672
3.7 Коммерческие расходы -1 640 -1 244
3.8 Расходы на маркетинг -840 -904
3.9 Прочие расходы -87 -70
Чистые денежные средства от текущей деятельности -10 435 -8 577
Инвестиционная деятельность
4 Поступления по инвестиционной деятельности 268 107
4.1 Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов 215 105
4.2 Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений 0 0
4.3 Полученные дивиденды 3 2
4.4 Полученные проценты 0 0
4.5 Поступления от погашения займов, предоставленных другим организациям 50 0
5 Выплаты по инвестиционной деятельности -1 686 -945
5.1 Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные вложения и иных нематериальных активов -1 636 -945
5.2 Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений 0 0
5.3 Займы, предоставленные другим организациям 50 0
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности -1 418 -838
Финансовая деятельность
6 Поступления по финансовой деятельности 15 757 11 749
6.1 Поступления от эмиссии акций и иных долевых бумаг
6.2 Поступления от займов и кредитов, предоставленных другими организациями 15 757 11 749
7 Выплаты по финансовой деятельности -4 140 -2 312
7.1 Погашение займов и кредитов (без процентов) -1 955 -600
7.2 Выплата дивидендов, процентов -2 185 -1 712
Чистые денежные средства от финансовой деятельности 11 617 9 437
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов -236 82
8 Остаток денежных средств на конец периода: 318 1 340
8.1 на расчетных счетах 300 964
8.2 в кассах 17 281
8.3 денежные средства в пути 0 91
8.4 средства, выданные под отчет 1 4
8.5 Неиспользованные кредитные линии и овердрафт (справочно) 2 500 1 942

Анализ выполнения БДДС

БДДС предназначен в первую очередь для управления ликвидностью и платежеспособностью. С его помощью можно определить и проанализировать следующие параметры движения денежных средств:

  • источники поступления денег;
  • основные направления расходования денег;
  • потребность во внешнем финансировании;
  • уровень платежеспособности и ликвидности;
  • достаточность остатков средств на даты составления бюджета.

Как правило, на основе БДДС или ОДДС показатели не рассчитываются, а используются логические выводы из их рассмотрения. Достаточный ли для развития организации формируется денежный поток от основной деятельности? Имеется ли приток от текущей деятельности? Какие виды деятельности приносят наибольший денежный приток? Куда направляется приток от текущей деятельности: на покупку долгосрочных активов или на погашение кредитов? Создает ли организация денежные резервы (в виде депозитов, ценных бумаг) на случай снижения ликвидности? Может ли организация без проблем привлекать кредиты и займы?

Для того чтобы ответить на вопрос, достаточно ли денег организация получает от текущей деятельности, следует сравнить приток от текущей деятельности с прибылью из отчета о доходах и расходах. Такую задачу решает ОДДС, составленный косвенным методом, в котором от показателя «чистая прибыль» путем корректировок переходят к показателю «приток от основной деятельности».

Платежный календарь

Движение денежных средств происходит постоянно, что заставляет каждый день заниматься оптимизацией денежного потока. Наиболее удачный способ управления платежами, по общему мнению, — платежный календарь. Будучи инструментом оперативного управления, платежный календарь воплощает в жизнь показатели БДДС. Платежный календарь составляется на месяц, декаду, неделю, день. Платежный календарь легко автоматизируется и является распространенным способом взаимодействия внутри организации.

Платежный календарь в процессе его исполнения из бюджетного документа становится отчетным за счет трансформации плановых показателей в фактические данные. В платежном календаре статьи БДДС детализируются до конкретных операций с указанием суммы, контрагента и срока. Платежный календарь — инструмент контроля «кассовых разрывов», для недопущения которых или откладываются выплаты, или прилагаются усилия по сбору выручки, или привлекаются займы. Универсальным инструментом покрытия «кассовых разрывов» является овердрафт — банковский кредит на покрытие недостатка средств на расчетном счете.

Платежный календарь повышает качество оперативного финансового управления, что выражается в решении следующих задач:

  • формирование единой базы платежей;
  • планирование денежных потоков на период от одного дня до одного месяца;
  • обеспечение ликвидности;
  • сглаживание колебаний движения денежных средств;
  • определение потребностей в краткосрочных кредитах;
  • определение возможностей размещения временно свободных средств на краткосрочных депозитах;
  • определение приоритета платежей при дефиците денежных средств;
  • представление картины ликвидности для заинтересованных пользователей;
  • использование платежного календаря как интерфейса взаимодействия между службами и сотрудниками;
  • повышение прозрачности денежных операций;
  • сокращение сроков принятия решений.

Управление денежными потоками, обеспечение ликвидности и платежеспособности — важнейшие задачи финансового менеджмента. БДДС выступает инструментом, позволяющим эффективно управлять денежными ресурсами организации, обеспечивать финансирование текущей и инвестиционной деятельности, своевременно исполнять обязательства перед кредиторами и рационально распоряжаться избытками денежных средств. Центральная роль БДДС в системе сводных бюджетов обеспечена ролью денег в жизни организации. Ведь, как известно, у коммерческих организаций признаком банкротства является не факт утраты капитала, а факт потери ликвидности, что и заставляет бизнесменов все чаще переориентироваться с показателя прибыли на показатель денежного потока.

Формирование БДДС: пример реализации в программе 1С:ERP

1. Исходные данные для подготовки БДДС — пример реализации

2. Виды бюджетов в 1С:ERP — настройка

3. Выполнение этапов подготовки проекта бюджетов

Данная статья является продолжением примера подготовки Бюджетов на базе 1С 8.3 ERP.

В статье «Формирование БДР: пример реализации в программе 1С:ERP» были указаны основные исходные данные для планирования бюджетов. Также указаны настройки для подготовки операционных бюджетов и Бюджета доходов и расходов (далее БДР), а также результат планирования БДР.

Для подготовки Бюджета движения денежных средств (далее БДДС) используем те же данные, на примере компании ООО «ПБ1С».

Задача текущей статьи – реализовать подготовку БДДС на примере.

1. Исходные данные для подготовки БДДС – пример реализации

В дополнение к первоначальной статье «Формирование БДР: пример реализации в программе 1С:ERP» в качестве исходных данных зафиксируем следующее:

· Оплата за комплектующие планируется с условием «оплата в месяц закупки»;

· Поступления от покупателей планируются со следующими условиями:

o За Комплектующие №1 оплата происходит через месяц после отгрузки,

o За Комплектующие №2 оплата происходит в месяц отгрузки;

· Движение денежных средств по текущим расходам планируем на основании начислений, с поправкой на НДС («месяц-в-месяц»).

Для подготовки БДДС выполним планирование по следующим бюджетам:

· 3_Бюджет закупок

· 4_Инвестиционный бюджет

· 5_Расчет НДС

· 6_БДДС

2. Виды бюджетов в 1С:ERP — настройка

В справочнике Виды бюджетов сформируем новые элементы для каждой бюджетной формы. В справочнике на закладке «Основное» заполним реквизиты, указанные на рис.1.

Рисунок 1. Основные реквизиты бюджетной формы

На закладке «Структура бюджета» для каждого элемента справочника настроим структуру таблицы.

Настройка бюджета «3_Бюджет закупок»

Бюджет закупок будет содержать план закупки Комплектующих на основании запланированного объема сборки в бюджете «План движения Комплектов». При этом используется условие, что закупки выполняются в месяце, предшествовавшему месяцу продаж.

Чтобы составить бюджет закупок на закладке «Структура бюджета» добавляем элементы формы бюджета: заголовок, таблицу с типом «Показатели в строках». В колонках вводим группировку, расчет итогов по группе и измерение «Месяц» (рис. 2).

Рисунок 2. Структура Бюджета закупок

В строки добавляем статью бюджета Закупка комплектующих (без НДС). Для нее настраиваем автоматическое заполнение по остаткам и оборотам.

В качестве базы заполнения выбираем обороты по статье «Сборка комплектов». В Операнды добавляем два элемента: для одного настраиваем смещение по периоду (следующий месяц), для другого – нет (будет использовать данные текущего месяца). Также для всех операндов настраиваем отбор по Подразделению «Склад».

Рисунок 3. Определение условий отбора Операнда

Для указания смещения по периоду необходимо в окне Настройка периода данных для полей «Начало периода группировки» и «Конец периода группировки» (указаны на рис. 3) настроить отбор в дополнительном окне «Редактирование формулы», используя формулу «Добавить месяц» (рис.4).

Рисунок 4. Определение периода данных для отбора (смещение на 1 месяц вперед)

Далее, в поле Формула, используя два «Операнда СборкаКомплек_след.мес» и «СборкаКомплек_тек.мес», настроим формулу заполнения объема Закупки. Так как бюджет строится на год, то для декабря данных в системе планирования недостаточно. Поэтому, принимаем допущение, что для декабря объем закупок определяем по объему сборки декабря (а не января следующего года). Для этого используем функцию «Условие» (рис. 5).

Напомним, что при формировании бюджетов после выполнения функции автозаполнения пользователь может исправить сумму вручную.

Рисунок 5. Настройка автозаполнения в Бюджете закупок

Настройка бюджета «4_Инвестиционный бюджет»

Бюджет инвестиций будет содержать план инвестиций в виде денежных потоков, а также плановый ввод в эксплуатацию Основных средств (далее ОС). Инвестиционный проект бюджета будет заполняться полностью вручную.

На закладке «Структура бюджета» добавляем сложную таблицу, в колонках добавляем измерение «Месяц» (рис. 6).

Рисунок 6. Структура Инвестиционного бюджета

В строки добавляем группу «Платежи» и формулу суммы по группе. В группу добавляем строки по количеству статей ДДС, предусмотренных для Инвестиционного бюджета.

Ниже добавляем строку «Справочно: сумма вложений в ОС без НДС». В строке будет выводиться расчет суммы платежей без НДС для удобства ввода данных по следующей строке «Ввод в эксплуатацию ОС» (рис. 6).

По кнопке «Настроить ячейки» переходим в окно настроек. Для строк в группе «Платежи» настраиваем Статьи бюджета «Приобретение ОС» и «Оплата пуско-наладочных работ» с ручным вводом данных (рис. 7).

Рисунок 7. Настройка ячеек сложной таблицы Инвестиционного бюджета

Для ячеек строки «Справочно: сумма вложений в ОС без НДС» указываем тип «Производный показатель» с формулой вычисления суммы платежей без НДС, используя нефинансовый показатель «%НДС», который ввели при подготовке БДР в прошлой статье (рис. 8).

Рисунок 8. Настройка формулы расчета для производного показателя

Для строки «Ввод в эксплуатацию ОС» настраиваем Статью бюджета с аналогичным названием. Движение по этой статье не влияет на БДДС, но будет влиять на обороты по Балансу.

Настройка бюджета «5_Расчет НДС»

Бюджет «Расчет НДС» будет выполнять расчет суммы НДС к оплате/либо возмещению. Для этого будем использовать упрощенный принцип: расчет НДС за квартал = сумма начисленного НДС с продаж – сумма НДС входящего. Если сумма положительная, планируем оплату НДС в первом месяце следующего квартала, а если сумма отрицательная, планируем возмещение НДС из бюджета в первом месяце следующего квартала.

Для настройки структуры бюджета используем сложную таблицу, в которой в колонках будут две группы: по начислению НДС и по платежам НДС. В группе «Начисление НДС» добавляем измерения периода «Месяц», выбираем последние месяцы квартала: Март, Июнь, Сентябрь, Декабрь. В группе «Оплата НДС» добавляем измерения периода «Месяц», выбираем первые месяцы квартала: Январь, Апрель, Июль, Октябрь. В обе группы добавляем формулу расчета суммы по группе «Всего за год» (рис. 9).

Рисунок 9. Структура колонок бюджета Расчет НДС

В строки бюджета добавляем строки для отражения НДС с продаж, Входящего НДС, Суммы начисленного НДС, а также две строки для планирования платежей по НДС (как указано на рис. 10).

Рисунок 10. Структура строк бюджета Расчет НДС

По кнопке «Настроить ячейки» переходим к настройке ячеек таблицы.

Настройка строк в группе «Начисление НДС» представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Настройка ячеек в группе «Начисление НДС»

· Для строки «НДС с продаж» колонки Март настраиваем тип Производный показатель, равный оборотам Статьи бюджета «Начисление НДС с выручки», по которой было запланировано в рамках подготовки бюджета БДР. Для Операнда снимаем отбор по Подразделению (для случаев, если исходные данные запланированы на другое Подразделение, отличное от текущего бюджета), рис. 12.

Рисунок 12. Настройка производного показателя (Начисление НДС с выручки)

Для того чтобы настроить отбор данных за период = 1 квартал (для колонки Март), необходимо установить границы периода по ссылке, выделенной синим на рис. 12.

Далее в окне настройки периода для полей «Начало периода группировки» и «Конец периода группировки» необходимо установить настройки, как указано на рисунке 13.

Рисунок 13 Настройка периода отбора = квартал

· Для строки «Закупка ТМЦ» (в группе Входящий НДС)колонки Март также выбираем тип ячейки «Производный показатель» и задаем формулу расчета, как обороты по статье «Закупка комплектующих (без НДС)» * ставка НДС (нефинансовый показатель). Для Операнда «Закупка комплектующих (без НДС)» также настраиваем отбор по периоду = квартал (рис. 14 – выделено синим) и снимаем отбор по подразделениям.

Рисунок 14. Настройка Производного показателя «Входящий НДС» по закупке комплектующих за квартал

· Для строки «ОС» (в группе Входящий НДС)колонки Март выбираем тип ячейки «Производный показатель» и задаем формулу расчета, как обороты по статье «Ввод в эксплуатацию ОС» * ставка НДС (НДС принимается к зачету в момент ввода в эксплуатацию ОС) (рис. 15). Для Операнда «Ввод в эксплуатацию ОС» также настраиваем отбор по периоду = квартал и снимаем отбор по подразделениям.

Рисунок 15. Настройка производного показателя «Входящий НДС» для ввода в эксплуатацию ОС

· Для строки «Прочие расходы» (в группе Входящий НДС) колонки Март выбираем тип ячейки «Производный показатель» и задаем формулу расчета, как обороты по статье «Прочие постоянные расходы» * ставка НДС (рис. 16). Для Операнда «Прочие постоянные расходы» также настраиваем отбор по периоду = квартал и снимаем отбор по подразделениям.

Рисунок 16. Настройка производного показателя «Входящий НДС» для прочих постоянных расходов

· Для строки «НДС входящий» колонки Март настраиваем тип Производный показатель с расчетом по связанным ячейкам. Задаем формулу расчета НДС по закупке комплектующих, НДС по вводу в эксплуатацию ОС, НДС по прочим текущим расходам (рис. 17).

Рисунок 17. Расчет суммы входящего НДС (через Производный показатель)

· Для строки «НДС к оплате» колонки Март через Производный показатель задаем расчет по связанным ячейкам: НДС с продаж – Входящий НДС (рис. 18)

Рисунок 18. Настройка расчета НДС к оплате

Настройка строк в группе «Оплата НДС» представлена на рисунке 19.

В группе «Оплата НДС» настраиваем отражение только для двух строк:

· НДС к оплате,

· НДС к возмещению из бюджета.

Рисунок 19. Настройка ячеек группы Оплата НДС

Для ячеек задаем тип Статья бюджета (с выбором соответствующей статьи). Для месяца Январь сумму в бюджете будут заполнять пользователи (сумма не зависит от бюджетных данных, а зависит от прогнозных оборотов за 4 кв. предыдущего года). Поэтому автозаполнение не настраиваем.

Для месяца Апрель задаются такие условия автоматического заполнения по связанным ячейкам таблицы:

· Для строки «Оплата НДС» следующее условие: если сумма в строке «НДС к оплате» за март положительная, то сумма планирования оплаты НДС в Апреле равна сумме начисления (рис. 20),

· Для строки «НДС к возмещению из бюджета» следующее условие: если сумма в строке «НДС к оплате за март» отрицательная, то сумма возмещения НДС в Апреле равна сумме начисления с обратным знаком (рис.21).

Рисунок 20. Настройка автозаполнения НДС к оплате

Рисунок 21. Настройка автозаполнения НДС к возмещению из бюджета

Далее для всех строк функцией Копировать/Вставить (рис. 22) переносим типы ячеек и формулы расчета в остальные месяцы группы колонок «Начисление НДС» (копирование из колонки «Март»), а также строк для группы «Оплата НДС» (копирование из колонки «Апрель»).

Рисунок 22. Функция копирования ячеек при настройке сложных таблиц

Настройка бюджета «6_БДДС»

Для подготовки бюджета БДДС выполним настройку бюджета, которую можно использовать как для ввода плановых данных, так и для формирования отчетной формы.

Подразумевая, что все основные обороты бюджета Подразделениями запланированы, и БДДС строится с учетом установленных условий оплат для поставщиков и покупателей; также допуская, что оплата текущих расходов планируется на основании начислений, которые были запланированы ранее, — мы можем выполнить централизованное планирование БДДС.

На закладке «Структура бюджета» добавляем элементы формы бюджета: заголовок, таблицу с типом «Показатели в строках». В колонках вводим группировку, расчет итогов по группе и измерение «Месяц».

В строки добавляем группировку первого уровня (заголовок его сделаем в отчете/бюджете невидимым). С помощью этой группы будем считать общую сумму всех денежных потоков по строке «Общий денежный поток».

На втором уровне добавляем группировку по видам деятельности: Основная, Инвестиционная, Финансовая. В каждую из трех групп добавляем расчет итогов с соответствующим названием, например, «Денежный поток по основной деятельности» (рис. 23).

Для группы «Операционная деятельность» дополнительно вводим группы «Поступления» и «Выплаты» с расчетом итогов по группе. В каждой группе добавляем соответствующие статьи баланса Движения денежных средств.

· Для статьи «Оплата от покупателей за комплекты» добавляем группировку по аналитике Вид номенклатуры. Для каждой строки задаем автоматический расчет суммы оплаты.

Рисунок 23. Структура БДДС. Операционная деятельность

Для оплаты за Комплекты №1 установлено условие оплаты с отсрочкой один месяц. Поскольку мы планируем показатели за год, будем использовать допущение, что в январе сумма поступлений за проданные комплекты №1 равна объему продаж в Январе (аналогично способу планирования бюджета закупок пренебрегаем переходящими остатками задолженности). Поэтому формула расчета объемов поступлений будет выглядеть следующим образом:

?(=0,, )

Для реализации формулы добавляем 2 Операнда: «ПродажаКомплектовСНДС_прошл.мес» и «ПродажаКомплектовСНДС_тек.мес» (рис.24).

Рисунок 24. Настройка автозаполнения Оплаты за проданные Комплекты №1

Для каждого операнда снимаем отбор по подразделению, а для Вида номенклатур = Комплект №1 (рис. 25).

Для обеспечения условия отбора объема продаж за прошлый месяц используется настройка смещения по периодам (рис.25).

Рисунок 25. Настройка отбора данных за прошлый месяц

Для настройки автозаполнения суммы поступлений денежных средств от покупателей за Комплекты №2 используем простую формулу: Сумма платежей равна объему продаж текущего месяца (рис. 26).

Для Операнда аналогично настраиваем отбор по Подразделениям и по Виду номенклатур = Комплект №2.

Рисунок 26. Настройка автозаполнения оплаты от покупателей за проданные Комплекты №2

· Для статьи «Оплата комплектующих» используем расчет от суммы объема закупок, увеличенный на сумму НДС (рис.27).

Рисунок 27. Настройка автозаполнения суммы платежей за комплектующие

· Для следующих строк «Выплата ЗП» и «Оплата страховых взносов» сумму платежей заполняем от суммы запланированных ранее начислений по соответствующим статьям (пример – на рис. 28). Для данных статей, а также для всех выплат, устанавливаем признак «Обратный знак», т.к. это расход (рис.28).

Рисунок 28. Пример настройки платежей от статей начислений

· Для строки «Оплата налога на прибыль» настраиваем автозаполнение от Показателя бюджета «Расчеты по налогу на прибыль 68». В настройках Операнда снимаем отбор по Подразделениям, указываем значение для отбора «Расход», а также задаем смещение по периодам на месяц назад (рис. 29). Таким образом, мы заполнили следующее условие расчета суммы к оплате по налогу на прибыль: планируем к оплате сумму начисления за предыдущий месяц.

Рисунок 29. Настройка автозаполнения для оплаты налога на прибыль

Для того чтобы в бюджете можно было использовать данные по показателю «Расчеты по Налогу на прибыль 68», необходимо настроить связь показателя со статьями бюджета (рис. 30).

Рисунок 30. Настройка связей Показателя и Статей

· Для строки «Оплата НДС» выводим тип Производный показатель, т.к. сумма платежей была рассчитана и зафиксирована в другом бюджете – «5_Расчет НДС». Используя производный показатель, мы выведем в форме бюджета плановые данные по этой строке для информации, при проведении документа Экземпляр бюджета эти данные в регистрах записываться не будут (рис. 31).

Рисунок 31. Настройка производного показателя в БДДС

· В строке «Оплата прочих постоянных расходов» для планирования суммы платежей настроим автозаполнение от суммы начислений по статье «Прочие постоянные расходы», увеличенной на сумму НДС, а также сумма расходов по статье «Прочие расходы (не принимаемые к НУ)» (предполагая, что они проходят без НДС) (рис. 32).

Рисунок 32. Настройка автозаполнения по статье Оплата прочих постоянных расходов

Далее в структуре таблицы добавляем группу Инвестиционная деятельность и Финансовая деятельность предприятия.

Суммы планирования оборотов по статьям в указанных группах уже были запланированы в операционных/вспомогательных бюджетах. Поэтому для целей подготовки БДДС выведем значения этих статей в виде Производных показателей, аналогично строке «Оплата НДС» (рис.33).

Для строк, отражающих выплаты, не забываем проставить признак «Обратный знак».

Рисунок 33. Настройка производных показателей в БДДС

Для представления данных об остатках денежных средств (далее ДС) в структуру БДДС добавляем новую таблицу (после таблицы с оборотами). Это будет сложная таблица. В колонках добавляем группировку, в которую переносим явно выбранные все месяцы в году. В начале, до января добавляем колонку «Сумма», в которую выведем остаток на начало, равный остатку на начало января, а остаток на конец года – равный остатку на конец декабря. В структуре строк добавляем две строки с остатками (рис. 34).

Рисунок 34. Структура таблицы с остатками в БДДС

По кнопке «Настроить ячейки» переходим в окно настройки ячеек сложной таблицы.

В строке «Остаток ДС на начало периода» колонки Январь указываем, что требуется выводить начальный остаток по Показателю бюджета «Денежные средства» (рис. 35). В строке «Остаток ДС на конец периода» указываем аналогичное заполнение, с отличием по полю «Значение»: выбираем Конечный остаток. Типы ячеек и формулы расчета из Января переносим копированием на месяцы Февраль – Декабрь.

Рисунок 35. Настройка автозаполнения остатков денежных средств на начало периода

Для колонки Сумма настраиваем тип Производный показатель с расчетом по связанным ячейкам:

· Для строки «Остаток ДС на начало периода» — равный ячейке этой строки колонки Январь,

· Для строки «Остаток ДС на конец периода» — равный ячейке этой строки колонки Декабрь (рис. 36)

Рисунок 36. Настройка представления остатков ДС за год (на начало года и на конец года)

Для того чтобы в бюджете выводились остатки на начало и конец периода по денежным средствам, необходимо настроить связь показателя со статьями бюджета (рис. 37).

Рисунок 37. Настройка связей Показателя и Статей

3. Выполнение этапов подготовки проекта бюджетов

Заполнение бюджетов выполняется документом Экземпляр бюджета. В процессе планирования сформируем бюджеты по очередности их заполнения.

В списке документов Экземпляры бюджетов создаем новые бюджеты, заполняем реквизиты документа. На закладке «Основное» заполняем реквизиты по направлению бюджета (рис.38). Для каждого вида плана выбираем соответствующий Вид бюджета.

Рисунок 38. Основные настройки документа Экземпляр бюджета

Часть бюджетов была заполнена в процессе подготовки БДР:

· 1_План продаж

· 2_План движения Комплектов

· 4_Бюджет ФОТ

· 4_Текущие расходы

· 4_Кредитный портфель

· 4_Расчет НДС

· 5_Расчет налога на прибыль

Для подготовки БДДС дополним данные планирования бюджетами:

· 3_Бюджет закупок

· 4_Инвестиционный бюджет

· 5_Расчет НДС к выплате

· 6_БДДС.

Подготовка бюджета «3_Бюджет закупок»

В новом документе Экземпляр бюджета выбираем вид бюджета = «3_Бюджет закупок», подразделение – «_Отдел закупок».

На закладке «Бюджет» по кнопке «Заполнить/ Заполнить по данным бюджетирования» (рис.39) заполним суммы бюджета автоматически по алгоритмам расчета, заданным в Виде бюджета на основании данных, заполненных на предыдущем этапе планирования.

Рисунок 39. Заполнение документа по данным бюджета

Полученный результат планирования сохраняем, закрываем документ (по кнопке «Провести и закрыть») (рис. 40).

Рисунок 40. Результат планирования Бюджета закупок

Подготовка бюджета «4_Инвестиционный бюджет»

В новом документе Экземпляр бюджета выбираем вид бюджета = «3_Инвестиционный бюджет», подразделение – «_Администрация».

На закладке Бюджет заполняем данные планирования вручную.

По кнопке «Пересчитать» система выведет в качестве подсказки сумму вложений в ОС без НДС, которую потребуется ввести в эксплуатацию.

Полученный результат планирования сохраняем, закрываем документ (по кнопке «Провести и закрыть») (рис. 41).

Рисунок 41. Результат планирования Инвестиционного бюджета

Подготовка бюджета «5_Расчет НДС»

В новом документе Экземпляр бюджета выбираем вид бюджета = «5_Расчет НДС», подразделение – «_Администрация».

По кнопке «Заполнить/Заполнить по данным бюджетирования» заполняем исходные данные для расчета НДС.

Далее по кнопке «Пересчитать» выполним расчет по связанным ячейкам. Для текущего бюджета будут заполнены строки с плановыми платежами НДС, либо поступлениями возмещения из бюджета. При необходимости, добавляем сумму платежей по НДС в январе (оплата за 4 кв. предыдущего года).

Полученный результат планирования сохраняем, закрываем документ (по кнопке «Провести и закрыть») (рис. 42).

Рисунок 42. Результат планирования платежей по НДС

Подготовка бюджета «БДДС»

В новом документе Экземпляр бюджета выбираем вид бюджета «БДДС», подразделение – «_Администрация».

По кнопке «Заполнить/Заполнить по данным бюджетирования» заполняем бюджет расчетными показателями по настроенным формулам. При этом данные, которые будут записываться в регистре – обороты по Статьям бюджета – отражены белыми строками; а данные, которые выведены в форме справочно (в виде Производных показателей) выведены серыми строками (не редактируемые ячейки).

Полученный результат планирования сохраняем, закрываем документ (по кнопке «Провести и закрыть») (рис. 43).

Рисунок 43. Результат планирования БДДС

Отчетную форму БДДС можно получить, используя настройку «БДДС». Ее можно сформировать, вызвав команду Бюджетные отчеты и выбрав вид бюджета «БДДС».

Остатки денежных средств на начало января заполняются по правилам отбора, которые можно настроить для показателя бюджета. Подробнее эту возможность рассмотрим в следующей статье «Формирование Баланса в процессе планирования бюджетов в программе 1С 8.3 ERP».

В данной статье мы рассмотрели вариант формирования БДДС на тестовом примере с использованием данных по начислениям, запланированных ранее (с учетом смещений по периодам), а также автоматизацию расчета НДС к уплате. Заполнив в системе необходимые настройки, в том числе возможность автоматически рассчитывать данные планирования по установленным правилам.

В следующей статье «Формирование Баланса в процессе планирования бюджетов в программе 1С 8.3 ERP» по текущему примеру рассмотрим способ автоматического формирования Баланса.

Специалист компании ООО «Кодерлайн»

Елена Фомина.

Расчёт движения денежных средств

В мировой практике большое внимание уделяется изучению и прогнозу движения денежных средств. Это связано с тем, что из-за объективной неравномерности поступлений и выплат либо в результате непредвиденных обстоятельств возникают проблемы с наличностью. Какой бы ни была причина отсутствия наличных денег, последствия для предприятия могут быть очень серьезные.

Отсутствие минимально необходимого запаса денежных средств свидетельствует о серьезных финансовых затруднениях. Чрезмерная величина денежных средств говорит о том, что реально предприятие терпит убытки, связанные с инфляцией и обесценением денег, так и с упущенной возможностью их выгодного размещения и получения дополнительного дохода. В этой связи возникает необходимость оценки движения денежных потоков предприятия.

Одним из способов оценки достаточности денежных средств является расчет длительности периода их оборота. Период оборота денежных средств показывает срок с момента поступления денег на расчетный счет до момента их выбытия.

Для того чтобы раскрыть реальное движение денежных средств на предприятии, оценить синхронность поступления и их расходования, а также увязать величину полученного финансового результата с состоянием денежных средств, необходимо выделить и проанализировать все направления поступления (притока) и расходования (оттока) денежных средств. Для этого используется форма № 4 «Отчет о движении денежных средств». В составе отчета денежных средств выделяют три раздела: текущая, инвестиционная и финансовая деятельность.

Текущая деятельность связана с производством и реализацией продукции, работ, услуг, т.е. с получением дохода.

Инвестиционная деятельность включает операции, связанные с реальными и портфельными инвестициями долгосрочного характера.

Финансовая деятельность связана с операциями по краткосрочному финансированию предприятия. В международной практике под финансовой деятельностью подразумевают движение денежных средств, связанное с изменениями в составе и размере собственного капитала и займов предприятия, включая банковские кредиты. Изменения в собственном капитале в данном разделе отчета связаны с эмиссией акций или иным денежным увеличением уставного капитала, а также полученным эмиссионным доходом. Однако в отечественной практике изменение собственного капитала вследствие полученного финансового результата в составе финансовой деятельности не учитывается, поскольку доходы и расходы, связанные с формированием финансового результата, учитываются в текущей деятельности.

Для анализа движения денежных средств можно использовать два метода: прямой и косвенный.

При использовании прямого метода сопоставляются абсолютные суммы поступления и расходования денежных средств по видам деятельности: текущей, инвестиционной и финансовой. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет оценить общие суммы прихода и расхода денежных средств предприятия, определить статьи, по которым формируется наибольший приток и отток денежных средств в разрезе видов деятельности. Информация, полученная при использовании данного метода, применяется при прогнозировании денежных потоков. Однако данный метод имеет существенный недостаток, потому что он не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения денежных средств на счетах предприятия.

В результате анализа движения денежных средств должны быть получены ответы на следующие вопросы:

в каком объеме и из каких источников были получены денежные средства, каковы основные направления их использования;

способно ли предприятие в результате текущей деятельности обеспечить превышение поступлений денежных средств над платежами;

в состоянии ли предприятие расплатиться по текущим обязательствам;

достаточно ли полученной предприятием прибыли для обслуживания его текущей деятельности;

достаточно ли собственных средств предприятия для инвестиционной деятельности;

чем вызваны расхождения величины полученной прибыли и наличия денежных средств.

Как составить отчет о движении денежных средств (ОДДС)

Отчет о движении денежных средств (ОДДС) – один из основных отчетов, которые входят в финансовую отчетность. Формирование ОДДС дает инвесторам понимание, как работает компания, откуда поступают деньги и как они расходуются.

Важно понимать, что отчет о прибылях и убытках (ОПУ), баланс и ОДДС – взаимосвязаны. В ОПУ содержится описание, как активы и обязательства использовались в течение отчетного периода. Формированием ОДДС выявляется приток и отток денежных средств (далее – поток), и, в окончательном итоге, раскрывается сумма, имеющаяся в компании в наличии; эта сумма дополнительно отражается и в балансе.

Как правило, основная отрасль определяет надлежащий уровень потоков. Сравнение потока компании со своими конкурентами в отрасли – это хороший способ оценки ситуации с потоком. Компания, которая не генерирует такую же сумму денег, как и конкуренты, неизбежно проигрывает. Даже в компании, прибыльной по стандартам бухгалтерского учета, может произойти так, что наличных денег будет недостаточно для оплаты счетов. Сопоставление суммы полученных денег с существующей задолженностью, известное как коэффициент операционного денежного потока, дает представление о возможности компании обслуживать свои займы и выплаты процентов. При небольшом снижении квартального потока угроза неоплаты кредита выше, чем при более высоких уровнях потоков.

В отличие от заявленных доходов, поток оставляет мало места манипуляциям. Техника составления отчета о движении денежных средств отлична от методик ОПУ и баланса, т.к. не учитывает сумму будущих выплат и поступлений, связанных с кредитованием.

Составление ОДДС аналитикам и инвесторам помогает ответить на следующие и аналогичные им вопросы:

  • Насколько отличаются чистая прибыль и потоки?
  • Генерируется достаточное количество денег для погашения существующих долгов по мере их возникновения?
  • Генерируется достаточное количество денег от основной/оперативной деятельности для поддержания бизнеса?
  • Владеет компания необходимым количеством денег, чтобы воспользоваться новыми инвестиционными возможностями?

Структура ОДДС

Составление отчета о движении денежных средств реализуется путем ранжирования денежного потока на 3и компонента, через которые деньги поступают и выплачиваются компанией:

  • Основная/операционная деятельность
  • Инвестиции
  • Финансирование

Денежный поток от основной/операционной деятельности – это денежный поток, который связан с обычными операциями, такими как продажи и операционные расходы, минус налоги.

Этот компонент включает:

Приток (+)

  • Проценты (от долговых инструментов других организаций)
  • Выручка от реализации товаров и услуг
  • Дивиденды (от акций других организаций)

Отток (-)

  • Платежи поставщикам
  • Платежи сотрудникам
  • Налоговые платежи
  • Платежи кредиторам
  • Платежи по другим расходам

Например, амортизация не является денежным расходом: это сумма, которая вычитается из общей стоимости актива. Именно поэтому она возвращается в выручку для расчета денежного потока. Исключением является случай, когда актив продается – тогда доход от актива учитывается в ОДДС.

В балансовом отчете изменения задолженности дебиторов от предыдущего до следующего периода должны также отражаться в потоке. Вариант, когда задолженность дебиторов уменьшается, означает, что в компанию поступило больше наличных денег от клиентов, оплачивающих свои счета – эта сумма добавляется к чистым продажам. Если дебиторская задолженность растет от одного отчетного периода до следующего, сумму увеличения нужно вычесть из чистого объема продаж, поскольку, хотя эта сумма и является выручкой, она не является денежными средствами.

Рост запасов свидетельствует о том, что компания потратила большую сумму на покупку большего количества сырья. Если запасы были оплачены денежными средствами, рост стоимости запасов минусуется из чистых продаж. Сокращение запасов будет, наоборот, добавлено к чистым продажам. Если запасы были приобретены в кредит, рост кредиторской задолженности произойдет в балансе, а сумма увеличения будет добавлена к чистым продажам.

Такая же логика применима и к уплате налогов, и к выплате заработной платы, и к предоплатам по страхованию. Если что-то было погашено, то разницу в стоимости необходимо вычесть из чистой прибыли. Если есть сумма задолженности, то разницу в стоимости нужно прибавить к чистой прибыли.

Движение от инвестиционной деятельности – направленное течение, возникающее в результате инвестирования, например, при приобретении или распоряжении основными и оборотными средствами.

Этот компонент включает:

Приток (+)

  • Реализация ОС
  • Поступление основного долга по кредитам, выданным прочим компаниям
  • Продажа долевых/долговых ценных бумаг (прочих компаний)

Отток (-)

  • Приобретение ОС
  • Кредитование прочих организаций
  • Приобретение долговых/долевых ценных бумаг (прочих компаний)

Изменения в стоимости оборудования, активах или инвестициях связаны с денежными средствами по инвестированию. Как правило, денежные потоки по инвестированию являются оттоками, так как деньги используются для покупки нового оборудования, зданий либо краткосрочных активов, таких как ценные бумаги. Когда компания продает актив, транзакция рассматривается как поступление денежных средств по инвестированию.

Движение по финансовой деятельности – это поток, который возникает из-за увеличения (уменьшения) денежных средств при выпуске (или возврате) дополнительных акций, долгосрочной/краткосрочной задолженности в процессе работы фирмы.

Этот компонент включает:

Приток (+)

  • Выпуск долговых ценных бумаг
  • Продажа долевых ценных бумаг

Отток (-)

  • Выкуп долгосрочной задолженности
  • Дивиденды акционерам
  • Выкуп собственных акций

Изменения в сумме задолженности, дивидендах или займах учитываются в движении денежных средств по финансированию. В указанный раздел относятся полученные денежные средства по финансированию – например, полученные при увеличении капитала, а также выплачиваемые средства, например, дивиденды. Таким образом, если компания размещает облигации, она получает денежное финансирование; когда держателям облигаций выплачиваются проценты, то компания сокращает свои денежные средства.

Данные для отчета о движении денежных средств могут быть получены из трех источников:

  • Выборочные данные по транзакциям
  • Сравнительные балансы
  • Текущие отчеты о ПУ

Некоторые инвестиционные и финансовые данные не отражаются в отчете, так как они не требуют их использования. Хотя эти статьи, как правило, не включены в отчет, они могут присутствовать в виде примечаний к отчетам.

Подводя итоги главе о структуре, отметим, что порядок составления отчета о движении денежных средств предусматривает, в первую очередь, расчет потока по основной/операционной части. Следующий этап – потоки от инвестиционной и финансовой деятельности.

Далее в статье рассмотрим методы составления ОДДС.

Методы составления отчета о движении денежных средств

Отчет о движении денежных средств может быть представлен двумя способами:

  • Косвенным методом
  • Прямым методом

Косвенный метод

Косвенный метод наиболее предпочтителен для компаний, поскольку он сверяет движение денежных средств с чистой прибылью, полученной от основной/операционной деятельности. Он подробно будет рассмотрен в специальной статье.

Прямой метод

Прямой метод представляет денежные потоки от различных видов деятельности посредством расчета оттоков и притоков денежных средств. Тем не менее, это тот метод, который предпочитают меньшинство компаний, поскольку для его подготовки требуется дополнительная информация.

Денежный поток от основной деятельности прямым методом

По прямому методу чистый денежный поток от основной деятельности определяется путем расчета денежных поступлений от продажи, вычета денежных выплат за покупки, операционных расходов, процентов и налогов, а также добавления процентов и дивидендов. Далее рассмотрим каждый из этих компонентов.

Основным компонентом ОДДС являются поступления денежных средств от продаж. Это денежные средства, которые фактически получены за период от покупателей. Они определяются по формуле:

Поступления денежных средств от продаж = Продажи + Уменьшение (или – Увеличение) дебиторской задолженности

Оплата денежными средствами закупок является самым важным компонентом оттока денежных средств в ОДДС. Это денежные средства, которые фактически затрачены на закупки у поставщиков в течение отчетного периода. Определяются по формуле:

Денежные средства, затраченные на закупки = Себестоимость проданных товаров + Увеличение (или – Сокращение) запасов + Уменьшение (или – Увеличение) кредиторской задолженности

Оплата операционных расходов – это отток денежных средств, который связан с продажами, с исследованиями и разработками (НИОКР) и другими такими обязательствами, как кредиторская задолженность и выплата заработной платы. Определяется по формуле:

Платежи по операционным расходам = Операционные расходы + Увеличение (или – Уменьшение) предоплаченных расходов + Сокращение (или – Рост) начисленных обязательств

Денежные проценты – это проценты, выплачиваемые держателям долговых обязательств. Определяется по формуле:

Оплаченные проценты = Выплаты процентов — Увеличение (или + Сокращение) процентов к уплате + Начисление премии по облигациям (или – Скидка)

Оплата денежных средств по налогам – это фактически денежные средства, уплаченные в виде налогов. Определяем по формуле:

Платежи денежных средств по налогу на прибыль = Налог на прибыль + Сокращение (или – Увеличение) налога к оплате

В приведенной ниже таблице показано, как чистый денежный поток от операционной деятельности рассчитывается с использованием прямого метода.

Денежный поток от операционной деятельности (Прямой метод)
тыс. руб.
Продажи 300 000
Увеличение дебиторской задолженности 10 000
Поступления 310 000
Себестоимость проданных товаров (167 000)
Увеличение запасов (25 000)
Увеличение кредиторской задолженности 10 000
Оплаты по закупкам (182 000)
Оплаты расходов на продажу (35 000)
Оплата НИОКР (1 500)
Рост предоплаченных расходов (2 000)
Оплаты по операционным расходам ( 38 500)
Оплаты процентов (5 000)
Увеличение процентов к уплате 2 500
Оплаченные проценты (2 500)
Налог на прибыль (28 150)
Увеличение налога к оплате 1 500
Денежные платежи по налогу на прибыль (26 650)
Чистый денежный поток от операционной деятельности 60 350

Табл. 1. Правила составления отчета о движении денежных средств прямым методом (пример). Операционная/основная деятельность.

Движение денежных средств от инвестирования и финансовой деятельности рассчитывается так же, как и в косвенном методе.

Хотя описанные методы и отличаются, результаты всегда одинаковы, то есть, различные способы составления отчета о движении денежных средств должны приводить к одному и тому же результату. Независимо от методов формирования отчетов о движении денежных средств, денежный поток разбивается на три компонента – операционная, инвестиционная и финансовая деятельность.

Также не стоит забывать, что между изменениями в активах и изменениями в движении денежных средств существует обратная связь.

Свободный/чистый денежный поток и другие показатели отчета

Формирование показателей отчета о движении денежных средств сводится обычно к расчету показателя свободного денежного потока. Свободный/чистый денежный поток – это сумма денежных средств, которая останется в компании после того, как она оплатит все свои расходы, включая чистые капитальные затраты. Чистые капитальные затраты – это затраты, которые компания должна ежегодно нести на приобретение или модернизацию основных средств, таких как здания и оборудование, чтобы продолжать работать.

Свободный/чистый денежный поток = Денежный поток от основной деятельности – Чистые капитальные затраты (Общие капитальные затраты – Доходы от налогообложения от продажи активов)

Показатель свободного/чистого денежного потока показывает инвесторам способность компании погасить задолженность, увеличить свои сбережения и увеличить акционерную стоимость.

Цена свободного/чистого денежного потока – это параметр оценки капитала, используемый для сравнения рыночной цены на одну акцию компании с долевым объемом свободного/чистого денежного потока. Этот параметр очень похож на оценочный параметр цены денежного потока, но считается более точным из-за того, что использует свободный/чистый денежный поток, который исключает капитальные затраты (CAPEX) из общего основного/операционного денежного потока компании. Это показывает фактический денежный поток, доступный для финансирования развития, не связанного с активами. Компании используют этот показатель, когда им необходимо увеличить свои активы либо в целях развития своего бизнеса, либо для того, чтобы просто поддерживать приемлемый уровень свободного/чистого денежного потока.

Устойчивое последовательное генерирование свободного/чистого денежного потока – это очень выгодное инвестиционное качество, поэтому инвесторы всегда ищут компанию, которая показывает устойчивые и растущие потоки. Консервативные инвесторы могут сделать еще один шаг, расширив то, что включено в число потоков. Например, помимо капитальных затрат, они также могут включить дивиденды на сумму, которая будет вычтена из потока, чтобы получить о нем более полное представление. Этот показатель можно было бы сравнить с продажами.

В практическом плане, если компания имеет историю выплаты дивидендов, она не может легко приостановить или прекратить их выплачивать, не вызывая у акционеров реального отрицательного отношения. Даже снижение дивидендных выплат проблематично для многих акционеров. В целом рынок считает, что дивидендные выплаты должны относиться к той же категории, что и капитальные затраты, а точнее – к категории необходимых денежных затрат. Главное здесь – поиск стабильных уровней. Такой подход показывает не только способность компании генерировать поток, но также сигнализирует о том, что компания должна иметь возможность продолжать финансирование своих операций.

Одним из показателей отчета является показатель «денежный поток на акцию». Он рассчитывается следующим образом:

Денежный поток на акцию = (Движение денежных средств от операций – Дивиденды по привилегированным акциям) / Обыкновенные акции

Показатель «Приток компании на акцию» полезен, поскольку он информирует аналитика о том, насколько хорошо позиционируется компания, когда речь идет о финансировании будущего роста за счет существующей деятельности. Компании, которые в состоянии самостоятельно финансировать свой собственный рост, могут не обращаться к внешним долговым или фондовым рынкам. Это ведет к тому, что затраты по займам невелики и, как правило, обычно привлекаются акционерами.

Поток на акцию также показывает, сколько денег может быть предоставлено для будущих дивидендных выплат. Разумеется, нужно учитывать перспективы роста и потребности в финансировании фирмы при рассмотрении вопроса о том, можно ли выплачивать дивиденды, но поток на акцию информирует пользователей отчетности о том, будут ли осуществляться выплаты дивидендов.

Еще одна полезная группа показателей, полученная из отчета, представляет собой семейство показателей потоков к долгу. Выражая операционные потоки как кратные долгам, аналитики получают информацию о том, генерируют ли достаточные потоки бизнес для обслуживания платежей по долгам. Можно рассчитать потоки к текущим срокам погашения долга, который представляет собой получение достаточного количества денег для погашения задолженности, которая относится к периоду одного года.

Поток к погашению долга = Движение средств от операций \ Текущие долговые ценные бумаги

Аналогичным показателем является отношение потока к общему долгу, которое относится к числу коэффициентов, используемых кредитными рейтинговыми агентствами при оценке компании. Это соотношение рассчитывается как:

Поток к общей задолженности = Поток от операций \ Общий долг

Еще один показатель – коэффициент выплаты дивидендов. Очевидно, что его используют только в компаниях, выплачивающих дивиденды. Инвесторы, вкладывающие свои средства в акции компаний, выплачивающих дивиденды, предпочитают компании с постоянным и/или постепенно увеличивающимся коэффициентом выплаты дивидендов. При этом будем иметь в виду, что очень высокие коэффициенты дивидендов следует рассматривать скептически.

Вопрос: можно ли поддерживать уровень дивидендов? Многие инвесторы, изначально привлеченные высокодоходными акциями, бывают разочарованы по итогу значительного понижения дивидендов. Если это произойдет, цена акций, скорее всего, снизится.

Пойдем далее и заметим, что коэффициенты выплаты дивидендов сильно различаются между компаниями. Стабильные, крупные, зрелые компании («голубые фишки») имеют более крупные дивидендные выплаты. Коммерческие учреждения, ставящие во главу угла развитие, склонны удерживать свои денежные средства в целях расширения, и поэтому имеют скромные коэффициенты выплат или предпочитают не выплачивать дивиденды. Наконец, инвесторы должны помнить, что дивиденды фактически получают деньгами, а не прибылью.

Формирование отчета о движении денежных средств в виде прогноза

Формирование отчета о движении денежных средств в виде прогноза демонстрирует компании, будет ли у нее достаточно денег для ведения своей деятельности. Прогноз движения денежных средств является одним из наиболее важных бизнес инструментов для любой организации.

Прогнозный отчет о движении денежных средств аналогичен бюджету движения денежных средств (ДДС). Бюджет ДДС – это оценка притока и оттока денежных средств бизнеса за определенный период времени. Предприятия используют прогнозы продаж и производства для создания бюджета ДДС, а также предположения о необходимых расходах и дебиторской задолженности. Если у компании недостаточно ликвидности для работы, она должна привлечь больше денежных средств путем выпуска акций или привлечения кредита.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО»

Пример формирования прогнозного отчета о движении денежных средств

Предположим, например, ОАО «Одежда» производит обувь и оценивает продажи на уровне 30 000 тыс. руб. в июне, июле и августе. По розничной цене 6000 рублей за пару компания оценивает 5000 пар продаж обуви каждый месяц. ОАО «Одежда» прогнозирует, что 80% продаж будут оплачены в текущем месяце, а остальные 20% в течение 2-х месяцев после продажи. Предполагается, что начальный остаток денежных средств в июле составит 200 тыс. руб., а в бюджете ДДС прогнозируется, что поступления будут осуществляться равными суммами по 24 000 тыс. руб. (30 000 х 80%). Компания также прогнозирует приток 10 000 тыс. руб. от продаж, произведенных ранее в этом году.

ОАО «Одежда» также нужно рассчитать производственные затраты, необходимые для производства обуви и удовлетворения потребностей клиентов. Компания ожидает, что начальный запас будет 1000 пар обуви, а это означает, что в июле должно быть выпущено 4000 пар. При условии, что стоимость производства равна пятьсот рублей за пару, то компания потратит: 500 х 4000 = 2 000 тыс. руб. на себестоимость продаж, что является издержками производства. Компания также рассчитывает заплатить 6 000 тыс. руб., не связанных напрямую с производством.

С помощью бюджета ДДС вычисляется приток и отток денежных средств в течение месяца и определяется сальдо на конец. В данном примере составление отчета о движении денежных средств в июле:

Начальное сальдо денежных средств = 200

Приток денежных средств = 24 000 + 10 000= 34 000

Отток денежных средств = — (2 000 + 6 000) = — 8000

Конечное сальдо денежных средств = 26 200

Составление отчета о движении денежных средств оптимально автоматизировать с помощью специализированных программных продуктов, например, на основе «WA:Финансист».

Рисунок 1. Фрагмент отчета «Исполнение БДДС» в программном решении «WA: Финансист».

Кроме того, возможно представление отчета о движении денежных средств в формате отчета по МСФО:

Рисунок 2. Фрагмент отчета «Консолидированный отчет о движении денежных средств» в программном продукте «WA: Финансист».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *